壮士断腕，有所失才有所得

经销商要对自己手中经销的系列产品进行分析，鸡肋产品一律砍掉。不赚钱的产品在找到原因后看看有没有挽救的措施，如果有解决办法就要拟订扭亏计划，设定扭亏期限；已经在盈利的产品要看看有没有进一步提高盈利能力的可能。

经销商集中精力做好一两个品牌所获得的利润绝对要大于那些看似利润空间很高实则销售有限，资金周转速度很慢或者虽然销售量很大但利润空间几乎为零的品牌。

前面提及的华宏商行的刘老板就是一个典型的例子，他接手了一个方便面品牌，成立了一个独立的业务推广团队，配备了单独的送货车辆，几轮工作下来，市场确实有点进展，但一个季度之后却发现其经销的我们的某款白酒品牌销售同比去年出现了下滑，由去年公司的标杆经销商沦落到前十名之外。我紧急约见他分析原因，后来发现是他的重心没有放在我们的产品上，全部精力都集中到新接手的方便面产品上了。在他的心目中，我们的产品通过这两年的操作已经成为市场上的强势产品，今年应该可以歇一歇。他这样想，市场却不这样想，马上就给了他一个“脸色”。

看到第一季度同比去年下降的数据，刘老板问我怎么办？我给他算了一笔账，告诉他因为我们产品销量下降给他带来的利润损失，又给他算了一笔这个季度他做方便面所赚得得利润，两者一对比，刘老板马上决定收缩战线集中精力在我们的产品上。通过第二季度的努力，刘老板的销售重新进入了公司前三甲，他所获得的利润也远远超过了当初设定的目标。按照他近期的计划，到明年他还要把占据了他绝大部分精力却利润有限的啤酒项目砍掉，全心全意做好那几款能够给他带来预期利润的品牌。

笔者不是反对经销商接新品牌，也不是教唆经销商从一而终，但经销商做产品一定要考虑清楚自己的实力和市场运作能力，只有这样才不会把辛苦赚来的利润又重新消耗掉却找不到不赚钱的原因。