扎克伯格的“团队经”

人才是一个企业发展起来必需的因素，如果没有合适的人才，再好的创意也不可能实现。所以，很多公司创始人和CEO都把寻找合适的人才作为自己最重要的工作之一。就连特立独行的乔布斯也不否认人才对公司发展的重要性，他曾在公开场合说：“我一直认为，我工作的一部分就是保持我所在组织的员工的高水平。这是我个人可以为之贡献的少数事情之一——为组织慢慢灌输拥有‘A级’参与者的目标”。

乔布斯所说的A级工作组是指特别精选的设计师、程序员和管理人员，他们负责苹果最重要产品的研发工作。乔布斯认为，小型的A级工作组要比大量的工程师和设计师效率更高。

显然，在这方面，扎克伯格是乔布斯的追随者，扎克伯格很赞同乔布斯的A级工作组理念。在Facebook，扎克伯格也强调核心团队要小而精。Facebook的决策团队由五人组成，分别是马克·扎克伯格、吉姆·布雷耶（Jim Breyer）、马克·安德森、彼得·泰尔（Peter Thiel）和丹·格雷厄姆。

吉姆·布雷耶，Accel Partner公司最知名的合伙人，该公司为Facebook注入了大量的资金。2005年该公司为Facebook投资1270万美元，并允许Facebook按自己的意愿发展。同时，吉姆·布雷耶加入Facebook，主要负责公司架构和招募。布雷耶认为“创业者最大的挑战就是建立一个重要的、可持续发展的公司。”这意味着公司上市，而不是被出售给另一家公司。

马克·安德森，硅谷受人尊敬的投资者兼实业家，他是网景通信公司的创立者之一。2005年，扎克伯格第一次见到安德森时，曾提问：“网景公司究竟是做什么的？”安德森虽然恼怒，但却对扎克伯格非常满意。在他身上，安德森又看到了“硅谷的大无畏精神”。当扎克伯格需要学习成为一个真正的管理者时，安德森加入公司，成为扎克伯格的亲密顾问之一，他主要负责公司管理，也包括产品设计。

彼得·泰尔，Facebook的董事之一。泰尔是财务融资方面的天才，是一个专业投资者，主要投资于初创公司。在Facebook发展初期，人们还在怀疑这类公司是否是昙花一现时，他投资50万美元，换取了公司10％的股份。这样算来，Facebook当时的估值为500万美元。相比其他人提出的条件，500万的估值并不高，但扎克伯格认为泰尔在公司的经营上并不会对他设置诸多限制。泰尔事后也回忆：“他们追求原定的发展方向，我对此并无意见。”实际上，他非常看好Facebook，经常和扎克伯格讨论一些公司的长期策略及整个社会的经济环境。

丹·格雷厄姆，《华盛顿邮报》公司首席执行官。格雷厄姆曾在《哈佛克里姆森报》做主编。当时，编辑室的架子上有一些笔记本，每天报纸上的文章会被分类粘贴在笔记本上。编辑们会阅读并写下自己的评论。当扎克伯格介绍Facebook时，格雷厄姆立刻明白了这是怎样的一种新事物。这种理解也深深打动了扎克伯格，他们由此结下了深厚的友谊，彼此信任。当扎克伯格准备邀请桑德伯格加盟Facebook开展广告业务时，他打过电话询问格雷厄姆的看法。格雷厄姆可以称得上是扎克伯格的导师，他会在公司长远战略上给予扎克伯格建议。

五人核心管理团队成员各司其职。当公司发展遇到问题时，扎克伯格会向团队成员征求意见，但是扎克伯格对团队决策具有绝对控制权，而团队也一致支持他管理公司。

在招募人才方面，甲骨文CEO拉里·埃里森有一个重要考核标准，就是要和应聘者吃一顿饭，如果吃饭的时候气氛融洽，他会考虑雇佣这个人。但如果让他很不爽，即便应聘者是天才他也不会雇佣。因为在埃里森看来，这样的人是和自己的价值观不同的人，应聘者对于公司以及创业者没有认同感，他就不可能随着公司长期发展。

扎克伯格很认同这种观点，他认为Facebook需要的人才要具备两个特征，一是高智商，就像他所说的：“你可以聘请一位有10年工作经验的软件工程师，这个人做了10年软件工程师，可能这辈子都会做这行。这样挺好，这种人很能干，对公司很有帮助。另外，还有一些人，他们缺乏工作经验但聪明过人，接受和学习新事物的速度很快，也能在短时间里做很多事，经验丰富的人往往做不了这些事。第二种人是我迫切需要的。”二是对他要做的事业具有认同感，“一个人无论多聪明多有效率，但如果缺少认同感，他不会真正努力。我从斯坦福挑选了几个工程师，他们没有多少工作经验，但绝顶聪明，同时很想从事这个行业，愿意从最基础的工作做起，譬如创建Facebook相册。在我看来，这样的人比很多资深程序员更具价值。”扎克伯格认为只有具备这两种特征的人才是会和他一起奋斗的人。

Facebook是在一种无序的状态下产生并发展壮大的。初创Facebook时，扎克伯格和莫斯科维茨等人住在一起，客厅就是他们工作的地方。他们每天过着忙乱而颠倒的生活，每天很晚才起床，下午和晚上他们会在电脑前，一声不吭地拼命工作。他们的办公室甚至没有桌椅，扎克伯格会踢掉鞋子，完全放松地坐在沙发上安静工作。当他们十分疲惫时，会买来啤酒，一边喝啤酒，一边看电影，或者漫无目的地畅谈未来。地板上堆满了啤酒罐、比萨饼盒以及废纸垃圾。就是在这种无序的文化中，一家很“酷”的公司诞生了。

在扎克伯格看来，正是这种无序的管理与交流方式让Facebook保持了创新精神。随着公司的壮大，制度逐渐健全起来并正式化，扎克伯格担心之前那种令人舒适的关系被打破，成员之间不再像之前那样以朋友的方式自由交流。为了消除这种担心，扎克伯格强调：“在一个成员间说着不同逻辑的语言、不能自由沟通思想的企业里，拿出20％的时间给员工去理解他人想法是十分必要的。在Facebook，有一点我非常关注，那就是友好的企业文化。我让员工抽出20％的工作时间泡在一起，而不是去忙各自的业务。让他们待在一块儿，不是强迫他们非得成为朋友，而是让他们在与同事相处时感觉更舒适，交流更顺畅。通过这样的方式，我们营造了一种自由而有效的沟通文化，这是个不太成文的规定，我觉得企业氛围就该如此。交流顺畅了，思想就得以相互碰撞，最终促成一个又一个项目。”

同时，在人才管理上，扎克伯格强调是监督而不是过度操控整个团队，就像他所说的：“这些人是非常聪明的，我看重他们的原因就是他们有着绝佳的点子和自主研发能力。”监督的目的是为了“确保这些智慧的火花与产品匹配且不凡”。

扎克伯格与联合创始人达斯汀·莫斯科维奇（后排就座）、肖恩·帕克（右）

当然，在人才管理上，扎克伯格也存在着自己的困惑，“如何让这些天才的工作效率更高，最大限度地发挥他们的聪明才智？或许可以摒弃无休止工作的模式，毕竟他们开发的不是小儿科产品。”扎克伯格明白，做公司的CEO与做别人室友的要求完全不同，想和做的结果也是很不一样的。因此，扎克伯格在摸索如何让天才们发挥更大潜力。不得不说，此时的他已经成长为一名合格的管理者。