【摘要】：所以，在具体操作上，战略其实是环境导向的，做战略的基础是环境分析，而战略要做到的是环境与战略的匹配。因为他们已经成为重要的消费力量，而不仅仅是员工。也因此，这些做到“环境—战略匹配”的企业才拥有了更大的成长空间。所以，新希望在战略转型之后就在内部布局新的资源，或者称之为实现目标的“手段”。
所以，在具体操作上，战略其实是环境导向的，做战略的基础是环境分析，而战略要做到的是环境与战略的匹配。今天人们都在谈新生代，事实上，新生代并非只是给管理者带来了机遇和挑战，同时也是一种战略机遇与挑战。因为他们已经成为重要的消费力量，而不仅仅是员工。在今天真正由消费者支配的买方时代，消费者其实是可以决定一个企业的发展方向甚至成败的。因为这样的环境变化，我们也会更加理解华为这些年来的战略调整，不仅仅是保持原有的优势业务，更是突出消费者端的业务；新希望的战略转型逻辑同样如此。也因此，这些做到“环境—战略匹配”的企业才拥有了更大的成长空间。
计划则是目标导向的，计划要解决的问题是目标与资源的匹配。所以，新希望在战略转型之后就在内部布局新的资源，或者称之为实现目标的“手段”。新希望开始做“干部年轻化”的人力资源升级，外界只看到刘畅走到了前面，事实上，刘畅是公司干部年轻化的一个代表和象征，公司完成的是系统化的人力资源升级，以此来助力新目标的实现。当然，不仅仅是人力资源，还包括各种有形和无形资源，例如资金甚至是结构的调整，因为结构的调整意味着组织资源的重组或重新分配，例如新希望在战略转型后将原有的青岛和成都两大总部变成服务中心，角色变成了各个一线片区的服务者，从而最大限度地为一线提供资源，以确保目标的实现。
事实上，“目标—资源匹配”也让我们更为清楚：我们都知道管理者要分配责任和权力，但责任和权力的本质又是什么？其实就是目标和资源。这样理解，就真正有操作性了。
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