退市“休养”

就像当年上市是阿里巴巴发展的起点而不是终点一样，今天的私有化也绝不是终点而是一个新的起点。B2B的同事们，全体阿里人，我们身上肩负的责任没有变，我们要继续服务中小企业，要真正实现“让天下没有难做的生意”，我们就必须改变自己。^[1]

2012年2月，阿里巴巴集团向在香港上市的阿里巴巴网络有限公司（1688.HK）发出了私有化要约，准备以每股13.5港元的价格购买在外流通的股票，从而实现B2B的私有化，也就是退市。

关于阿里巴巴B2B业务退市，外界一直议论纷纷，各种猜测此起彼伏，大家“不约而同”地猜测退市与马云向雅虎回购股权的谈判有关。但是，不管这些猜测是否正确，马云希望通过退市来让阿里巴巴修“生”养性是退市的一大原因。自从2007年上市以来，阿里巴巴的B2B业务受到来自各方面的巨大压力，国际国内经济环境变得越来越严峻，国内中小企业面临的原料、汇率、劳动力等成本增大。同时，尽管B2B业务的净利润仍然保持增长，但是营收的表现却并不突出，自从阿里巴巴执行“提高门槛，提升质量”的政策后，付费商户的数量出现下降现象。马云意识到，B2B业务必须加快转型升级。但由于上市公司的架构影响，一直以来关于转型升级的决心不大，动作也不彻底。局部的小调整已经没有办法对B2B业务进行根本性的完善。因此，为了助推B2B业务加快转型升级，马云决定“退市”休养，他把2012年视为阿里巴巴“休养”的第一年：

“2012年将是阿里巴巴集团实施‘修生养性’战略的第一年，我们将全力修建开放透明、公正稳健的电子商务的生态系统。为了能够在未来形势下真正服务和帮助好中小企业客户，我们必须强调整个集团的各子公司之间的协调和配合。”^[2]

主动退市“休养”对于任何一个公司来说都不是一种常见的选择。尚未出现严重的战略问题或经营问题的阿里巴巴，为了提升产业结构、调整员工的文化价值观念而决定“退市”，这无论如何都不是常人所能为。

然而急流勇退、居安思危一直以来都是马云的行事风格。如果等到局面无可挽回、无药可救再做出决定，那么肯定已经为时已晚、大势已去，而在做得最好的时候选择退出，则能够对未来的各种错误防患于未然，也能够积储更大的能量，以备再次出击。

关于修“生”养性，马云最大的动作之一是严格控制2012年的新进员工数量，以“消化”往年新进员工给企业所带来的管理、业务和文化价值观传承方面造成的压力：

“大家已经注意到我们今年全集团将只净增200名新同事的决定。2009年金融危机，我们招聘了5400多名新同事，一直到2011年，每年有很多新同事加入了阿里巴巴。新同事们为公司很多业务的发展做出了很大的努力和贡献。但同时也看到，大量新员工的加入，给我们的管理体系和业务系统以及价值观的传承带来了挑战，我们必须要给自己时间来消化，我们希望通过几年的内部完善，进一步提升我们的组织能力和员工能力。”^[3]

在人事方面，修“生”养性的第二步就是通过干部员工轮岗交流机制来进行人才培养和发展，2012年首先对阿里巴巴集团20多名中高层管理干部进行轮岗交流。交流的目标是使干部的能力更加全面，并使企业内部人才的安排完善匹配。通过交流，马云希望能够达到对年轻员工的成长负责和对岗位负责的目标。

退市“休养”是马云的一个非常大胆也很“精辟”的决定，他似乎从来不用常规的方法来解决常见的问题，而是经常“剑走偏锋”，以一种令人意想不到的、甚至“小题大做”的方式来处理公司问题。但是，事实证明，他所做的“小题”实际上都并非小题，例如关于企业的文化价值传承这个很“虚”的问题，从来都不是一个小问题，未意识到这一点的人以为马云在“小题大做”、“剑走偏锋”，而意识到这一点的人则会欣赏马云的果断与利索。