心有多大，事业的舞台就有多大

上兵伐谋。谋定而后动。

今时今日的高德康，已经成长为一个成熟、稳健、淡定的统帅；而波司登，也已经被打造为一个团结、坚定、无畏的团队。

高手过招，是战术较量，更是战略之争。方向比力度更重要，恰如时下流行的一句话：在风口上，猪都能飞起来。

中国的纺织行业，下一个风口在哪里？波司登这艘巨舰将何去何从？这些都时时刻刻考验着“船长”高德康的眼光与魄力……

很多人都奇怪，为什么会在白茆镇这么一个小地方诞生出波司登这样规模的龙头企业？为什么在以“不爱闯”闻名的苏南人手里诞生了波司登这样率先走向国际的知名品牌？

一切皆因为高德康的“敢为天下先”，在于他志在千里的眼光和勇气。

凡不为小利所动，其志亦必不在小。还是“小裁缝”时，高德康就能眼光向外积极接触华侨教授和远洋海员，可见他的志向和眼界绝不囿于一个小富即安的企业主或一个小小的白茆镇。

高德康很早就说过这样的话：“在江苏出名，对手是江苏的同行，在全国出名，对手将是全国的同行，如要走国际，创立世界名牌，面临的对手将是国际同行。”可见，“立足江苏，放眼全国”，而后“冲出国门，走向世界”是他的夙愿。

但令人奇怪的是，最早高德康放言波司登要做全国名牌时，很多人半信半疑，觉得他“贪心不足蛇吞象”，一个偏居一隅的乡镇企业想走向全国，可能吗？但高德康用实际行动封住了那些人的嘴。可是，当波司登红遍全国，所有人都认为波司登有足够实力再下新城时，高德康却迟迟按兵不动，似乎把“走向国际”的话忘掉了。大家都在心里嘀咕，他这葫芦里卖的什么药呢？到底是真忘了还是胆怯了？

高德康当然没有忘。但作为一个审慎的统帅，他也绝不会轻敌冒进。1994年那次跌至谷底的事件给了他足够的教训，“行胜于言”成为他的信条，兵马未动之前，他要储备足够的粮草。波司登的全国品牌战略如此，进军国际的脚步自然要慎之又慎。

“国际化”绝不是“把产品卖给外国人”那么简单，如果是这样的话，那早在1992年波司登就可以号称“国际化”了。高德康深知，国际化其实是与世界级高手同场竞技的全方位考验——产品、质量、设计、技术、管理、品牌等一系列环节，环环相扣，缺一不可。对于改革开放后才开始睁眼看世界的中国企业来说，登上这个竞技场，没有防护、没有经验、没有和对手一样强大的资本，作为排头兵更没有伙伴，几乎是在孤军奋战，怎能不如履薄冰？

但高德康在心里下定决心：我们上！因为他不能忘掉“睁眼看世界”后的第一幕。

那是1995年高德康带队去俄罗斯考察羽绒服市场。当“洋人”听说他们是中国人，要销售中国生产的羽绒服时，都一个劲地摇头。因为在“洋人”眼里，中国货就是粗制滥造的地摊货，中国的羽绒服就是里面塞满鸡毛、鸭毛的假冒伪劣产品。

高德康被深深地刺痛了，但他并没有愤世嫉俗，而是客观地分析了原因：“洋人看不起中国货，瞧不起中国人，固然是一些不争气的中国人造成的，但更主要的是中国进入世界名牌行列的品牌太少太少。作为中国羽绒服行业排头兵的波司登，要为中国的民族工业担负起创造国际名牌的历史使命。”

回国不久，“创世界名牌，扬民族志气”的硕大标语就高高地竖在了波司登生产大楼的楼顶，高德康以此时刻激励自己和员工们去奋争。

理想是高远的，但要实现这一目标，还得脚踏实地一步一步来。

摆在眼前的现实很残酷：伴随着国内改革开放程度的进一步扩大，大量国外品牌纷纷涌入国门，对中国民族工业实施“围追堵截”，许多行业的排头兵没几个回合就败下阵来。作为中国羽绒服行业排头兵的波司登，自然也首当其冲，不仅最早与对手短兵相接，也最早看清了这个时代，看清了整个民族工业发展的现实和趋势。

所谓“打铁先需自身硬”，“打硬仗”自然要兵精将广、弹药充足，所以高德康并没有如人们所预期的那样“冲出去”，而是令人意外地转向了企业内部，扑下身子先练起了“内功”。

同许多成功的乡镇企业一样，波司登也是从“十来个人七八条枪”的小作坊起步，经由向专业化和规模化过渡的“联营”阶段，逐步独立，再渐次发展至今天的组织集团化、资本股份化、产业多元化、产品系列化、市场国际化、经营资本化阶段。作为改革开放中涌现的第一批企业和企业家，这一过程没有任何前人的经验可以借鉴，真正是“摸着石头过河”，急弯险滩不可胜数，一切都是未知之数，稍有不慎就可能船毁人亡、前功尽弃。许多一起开始创业的伙伴就这样一个一个消失了，高德康自然要格外小心。

而这其中一些优秀的企业，在国内市场取得成功后，就立刻有很大的冲动在国际市场“复制辉煌”，急于国际化，却往往不尽如人意。这样的例子自然被高德康引为前车之鉴，他打了一个比方：这就好比一个船队，以前是做“内河”航运的，也很成功，之后就想要“出海”。但是，同样是水，海与河是有本质不同的，不仅更辽阔，而且风大、浪急，驶出去就很难返航，所以在走出去之前要先装备足够的给养，能有一套科学的辨别航向的技术，才能稳住人心，进而挥师前进。

高德康这个比喻非常巧妙，“国际化”是一场综合考试，不仅考验船长的经验和勇气，考验水手的团结和实力，也考验船的装备和技术水平。

在汹涌的国际化大潮前，风口浪尖上的高德康却格外冷静、清醒。

从注册了第一个商标“波司登”以来，波司登就开始了靠产品支撑、品牌经营“打天下”的征程。短短几年时间里，“波司登”由零开始，极速成长为中国第一羽绒服品牌，市场份额占据全国的1/3，声誉鹊起于长城内外，连续多年蝉联全国销量第一的桂冠。但与此颇不相称的是，中国羽绒服产量已占世界总产量70%——作为羽绒大国的第一品牌，“波司登”虽然早在1995年就荣获圣彼得堡国际博览会“同类参展产品唯一名牌金奖”的称号，却没有借机在海外打出自己的品牌——在公司1997年500万美元的外销收入中，很大一部分仍然是通过为欧美名牌做加工完成的。这令很多领教过高德康手段的人猜测纷纷：难道波司登只是“窝里横”？难道当年那个不甘心“为人作嫁”的高德康现在志得意满，已经雄心尽失，准备改弦更张了吗？

恰恰相反，高德康心里憋着比以前更大的愿望和能量，但他更懂得，面对高手绝不可轻举妄动——高手过招，胜负只在毫厘之间，一招不慎即可能满盘皆输，他不能让人在出手之前就看出自己的意图。波司登现在玩的是以小博大，一招一式必须谨慎——有道是“有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴”，越王勾践的“十年生聚、十年教训”恰可应对波司登当下的处境，而同为吴越同乡，高德康身上也有着如越王般隐忍不发的坚韧本色——从头做起，从根本做起，让事实来说话！

首先，解放思想，深化企业产权制度改革。

这绝不只是一句媒体上常见的官话，更不是一句空话。1994年6月28日，经省体改委批准，康博联合上海两家公司，共同发起成立了常熟市第一家规范化法人定向募集股份制公司——江苏康博集团股份有限公司。

1996年，他们又按照投资主体多元化、利益主体直接化的要求，进一步完善了公司法人治理结构和内部配套改革，明确了集体、职工和高德康本人所占的股份，进一步激发了公司员工的积极性，解放了生产力。短短两年时间内，在常熟这个“小地方”，波司登创造出了令波司登人自豪、令全国很多企业艳羡的多个“全国第一”。

理清了产权结构，波司登开始大展拳脚。1996年和1997年，外人看来波澜不惊，但对波司登自身而言则是“脱胎换骨”。1998年，与国企深圳华联战略合作，更名为波司登股份公司。2004年7月，波司登顺利收购华联控股持有的48%股权，持续推动品牌线路，扩大生产、产品多元产业链资本运营。2006年完成小红筹架构，汇丰私募成功。

2007年10月11日，对波司登来说是有纪念意义的一天——在香港交易所主板挂牌上市。“波司登”上市发行价3.28港元，共发行了19.88亿股。开盘后报3.85港元，比发行价高出17.4%。最终收于3.47港元，上涨5.79%。成交金额7.66亿港元。这无疑又为波司登的发展立下了一块里程碑。

➢2007年10月11日，波司登在香港联交所主板成功上市，波司登董事局主席高德康身穿“红马甲”与香港联交所执行总监霍广文先生合影留念

新闻中这么描述波司登的成就：波司登2006年实现服装销售收入106亿元，位列国内第一。同时，在68个国家注册商标，产品成功进入日本和欧美国家。据统计，全球1/3的羽绒服都产自波司登。从1995年到2006年，波司登已经连续12年荣获中国羽绒服第一品牌。

而上市，为这华丽的履历又书写上了浓墨重彩的一笔。但谈及感想，高德康只是低调又务实地评价：“‘波司登’在港成功上市，标志着波司登集团正式迈向国际资本市场，这无疑是为集团发展注入新的动力。”并未展现太多的兴奋和激动。

在旁人看来，高德康的表现有点不可思议，甚至不合常情。波司登一路走来红红火火，高奏凯歌，划出的轨迹几乎是“从胜利走向胜利”，为什么不趁此机会“大展宏图”呢？尤其是波司登上市后，很多人提议高德康“趁热打铁，去收购一些国际品牌”，但被高德康拒绝了。他以多年商海浮沉的经验敏锐地感觉到：“香港股指一路下滑，经济要出现滑坡了，也许危机就在眼前。”当时热闹的市场现状让所有人都觉得他在危言耸听，可高德康话音刚落，波及全球的经济危机一波接一波袭来，所有人噤若寒蝉，大家又纷纷佩服他的先见之明。

但定定神之后，又有一些人劝高德康还是可以再次出手，因为“此时收购价格便宜”。高德康依然拒绝了，他认为还是“风险很大”。“如果收购我肯定会收购高端品牌，因为高端品牌能够提升波司登整体的品牌形象，但经济低迷时期购买高端品牌的人数会减少，这并不合算。”高德康如是说。“另外，这个便宜与否不能只看一个表面价格，我觉得即使便宜也不值。因为被收购的品牌往往是对方老板拿到了钱，下面的团队并没有受益——可如果管理团队不支持，收购来的品牌是很难玩得转的。与其买一个虚名，还不如先踏踏实实做好自己的品牌，让自己的品牌不断升值。”这么一番真知灼见，让很多见惯风浪的老手也不得不佩服：“怪不得波司登这么多年一直稳健发展，没有漏风灌水的时候，是高德康这个掌舵人看得准、把得稳。”

➢波司登在香港成功上市，高管团队合影留念

对于很多企业急于“国际化”，迫切想要“走出去”，尤其在上市后大肆开展国际收购的做法，高德康认为仁者见仁智者见智，至少在服装行业他不太赞同这么做：“因为对于服装行业来说，国与国之间文化差异很大，每个地方的做法都大相径庭，让收购来的品牌保持同步运转比较困难。另外，收购来的高端品牌也与我们的能力不太吻合，难以保证与现有团队在同一个平台上顺畅合作。如果管理的成熟度达不到，收购来的品牌太高端，现有管理团队跟不上，那真是得不偿失。”

“所以，我更愿意用钱去‘收购’人才，虽然看起来是经济危机，但是‘危’中有‘机’。这个时候，我们有更多的机会把更多优秀的人才聚集到波司登平台上来，不仅让他们过去的经验在波司登的平台上发酵，让他们的个人能力得到更好的发挥，也能促进我们自己的品牌发展。用自己培养起来的人才，我觉得更踏实。事实证明，我这样的想法还是对的。没有大肆收购海外品牌，让现在我们账面上还有充足的现金流，好比穿着一件厚实的防寒服。”高德康这个巧妙的比喻非常形象地说明当时的处境，而这个朴素又务实的战略的确让波司登顺利渡过了寒冬，并在万物萧索的冬日里巧妙地壮大了自己，不能不说是一举两得。

为了了解对手，熟悉竞赛规则，高德康像当年为国内名牌加工那样，先后与一批国际著名品牌合作，实施定牌生产，在“打洋工”中潜心学习别人的长处，并先后考察了法、意、日等国的服装业，及早谋划应对之策。

这就是令众人不解之处，在众多同行纷纷走出国门开店设点之时，高德康还在老老实实给人打工。谈及此事，高德康满脸凝重：“如果说把产品卖到国外就算是走出国门成为世界品牌的话，那波司登从1992年起就高唱《国际歌》了，”他话锋一转，“但其实这样走出国门再多，对做真正的国际品牌意义也不大，更何况在国际上做大品牌跟在自己家门口做品牌完全不可同日而语。中国服装企业还没有过把一个产品培养成国际品牌的经历，与世界著名服装企业的差距还太大。”他对波司登继续打工的解释是以退为进：“品牌要做到世界顶级是个系统工程，只有产品走出去，相关软硬件跟不上是根本不可能的。波司登为国际名牌‘打工’是欲进先退，取长补短，后发制人。”

波司登人很明白，对国际市场的探索是一个复杂而漫长的过程，取得“入场券”只是第一步，还会有很多新的问题和局面等待他们去解决、去面对，其多样性、多变性甚至“多难性”会超出以往的任何经验，波司登的国际化团队尚需假以时日，多加锤炼。

在这一点上，“当家人”高德康同样知之甚深。他心里有着清晰的战略蓝图：“波司登”走向世界的一个很重要的铺垫已经完成了，但是创民族品牌非一日之功，要想成为世界名牌，波司登要做的事还很多，比如对欧美市场的再度细分，对欧美各国消费者的差异化研究，对主要竞争对手的进一步熟识和了解等。为此，波司登借鉴了在国内做品牌的成功经验，也正是国际品牌的通行惯例——在国际市场上采取“本地化”策略。知己知彼才能百战百胜，只有本地人才最了解当地需求，波司登已在欧美主要羽绒服消费与生产大国设立办事处，并雇佣当地员工任职，以对当地市场消费需求、消费习惯、消费心理及市场现有品牌构成、竞争对手动态等进行长期跟踪。第一步大概需要五年时间，高德康将之称为波司登的“五年计划”：“我们计划用五年时间来做这项工作。这样一旦波司登开始以自己的品牌冲击世界市场，就能有针对性地以在技术和质量上都领先的羽绒服产品为当地市场所认同，被不同文化的消费者迅速接纳和认可。五年之后，我们将有下一个‘五年计划’。”

体育营销也是众多品牌打响国际知名度的重要手段，阿迪达斯、耐克等老牌座上客自不必说，三星在汉城奥运会上的一战成名更是“屌丝逆袭”的经典，而中国的联想也借2008年北京奥运大出风头，为其国际化做了一个精彩亮相。

其实，波司登走得更早。

早在1998年第18届日本长野冬奥会时，波司登就已经把目光投向了这一冰雪王国的盛典——那是当时史上参加国家最多、参赛运动员最多的一届冬奥会。毫无疑问，全世界最优秀的冰雪项目运动员将在这里群英荟萃，战风雪，斗严寒，一决冬季运动的最高荣誉。

高德康以过人的敏锐注意到这样一事实：中国作为一个体育大国，在以往的任何一届冬奥会上竟从没有获得过一枚金牌，这不能不说是一个重大遗憾。而抓住本世纪最后一次机会，实现金牌零的突破，将是1998年全体中国人最关心的事情之一！

凭着灵感，也凭着对体育事业的一贯热情支持，波司登迅速地了解到：这届冬奥会，中国不但要派出强大的运动员阵容去实现冬奥会金牌零的突破，同时也要派出强大的记者团，通过报道全面展示我们的体育实力。因此，这次记者的大规模活动也将成为一个新闻热点，甚至会诞生和运动员一样被全国人民关注的新闻人物。

波司登立刻准备行动起来——要对这些记者进行“包装”，要让中国的新闻工作者穿上我们自己的名牌！一方面，给这些在异国他乡冰天雪地里奔忙的人提供来自祖国的温暖，另一方面，也希望通过这些奔忙的身影在世界人民面前展示“中国名牌”的形象，彰显中国企业的实力。

长野冬奥会期间，至少50名体育记者会分布在数十个项目的比赛现场，而他们都身穿“波司登”羽绒服——无论是羽绒服胸前与18届冬奥会“记者指定采访服装”小标印在一起的“波司登”品牌小标，还是背后醒目的“波司登”LOGO，都伴随记者走遍了赛场的每个角落。而参与直播的摄像机镜头，还有报刊的摄影记者也会将这些画面一一采集，再传向千家万户，传向世界各地……

但令人惋惜的是，虽然中国选手在这届冬奥会上共获银牌6枚、铜牌2枚，是历来取得奖牌最多的一次，但仍未取得金牌“零的突破”。这不能不说是一个巨大的遗憾。

时光推移至2006年2月23日，意大利都灵。

冬奥会自由式滑雪男子空中技巧的赛场上，中国选手韩晓鹏“惊人一跳”，最后一个动作发挥稳定，以250.77分的总分夺得最后的冠军，实现了我国雪上项目“零的突破”！

巍峨的阿尔卑斯山见证了中国冰雪健儿的飒爽英姿，见证了中国冰雪运动树起的一座里程碑。韩晓鹏实现了中国奥运征程中的又一次历史性突破，助推中国冰雪运动站上了新的起点，而陪伴他出征并夺得佳绩的，正是波司登羽绒服。

当韩晓鹏挥舞着五星红旗向全世界观众致意的时候，高德康正在家里看比赛直播，当他看到波司登的品牌标识跟随着韩晓鹏一起，展现在了全世界面前的时候，他激动地说：“这是我们中国运动员第一次站上冬奥会的冠军领奖台，这也是中国自己的比赛服第一次笑傲冬奥会赛场！”

在这之前，因雪上项目比赛对服装面料、裁剪等要求极高，中国运动员一直穿着进口服装参加冬奥会。2006冬奥会前夕，国家体育总局冬运中心和波司登联系，询问能否承制比赛用滑雪服——而在这之前，中国在冬奥会上的金牌数为零，所以又对这次的夺金寄予了很高的期望，不希望任何细小的差错影响选手的发挥。

高德康了解到他们矛盾的心理，一方面希望选手能够穿着中国自制的比赛服参赛，会比在国外定做的更加合身；另一方面又担心国内制作的比赛服性能不过硬而影响选手发挥。高德康对波司登有充分的自信，他找到了冬运中心的负责人，用“登峰造极”的案例展示了波司登的品质，也说服了负责人。

➢波司登伴韩晓鹏取得“零的突破”！

➢波司登总部生产基地

➢常熟雪中飞生产基地

➢高邮生产基地

➢山东德州生产基地

➢泗洪生产基地

➢徐州生产基地

在冬奥会比赛服的制作过程中，高德康参考多种品牌的多款比赛服，详细询问选手对服装功能的要求，对服装功能进行了严格测试，在多次的修改之后，服装的功能终于得到了选手们的一致认可。外观设计中，高德康一直希望在保证服装功能的前提下加入一些有民族特色的元素，最后决定在服装的门襟等处加上了极具中国特色的丝绸织锦缎，当参加比赛的外国选手看到这款比赛服时，都表示“惊艳”。

最终，韩晓鹏不负所望，为中国实现了冬奥会金牌零的突破，而波司登也为中国运动员滑雪服依靠国外进口画上了圆满的句号。如今，韩晓鹏身穿的波司登滑雪服已被日内瓦奥林匹克博物馆收藏。

2012年伦敦时间7月26日，第30届奥林匹克运动会开幕式前一天早上，在著名的伦敦西区南莫尔顿商业街（SOUTH MOLTON STREET），一个“China Fashion Debut”（中国时尚处女秀）吸引了众多游人的目光——波司登伦敦旗舰店盛大开业，精致典雅的服装和中西合璧的装潢让来自世界各地的游客纷纷驻足。

英伦三岛的各大媒体也竞相报道，称这是首次有中国服装品牌在伦敦开设旗舰店，中国高端品牌开始在当地获得认同。有评论说：“这一天，聪明的中国人成功‘抢滩’英国最繁华的商圈，把伦敦办成了自己的‘主场’。”

这显然正是波司登的用意。为了这次的“领先一步”，波司登付出了巨额财力和超一年紧锣密鼓的筹备。2011年6月，波司登斥资2005万英镑购入了位于南莫尔顿街28号的物业，筹备开设包括男装和羽绒服在内的四季化产品旗舰店，并将公司欧洲总部设立在这里。经过一年的改造装修，该物业被建成一座七层大楼，乘风破浪的“巨轮”式造型独特新颖，即便在名品众多的豪华商街中也十分抢眼，成为地标性建筑。

➢韩晓鹏夺冠时所穿的波司登滑雪服已被奥林匹克博物馆珍藏

在这个精心挑选的日期，波司登巧借奥运东风，充分展示了“国际化的波司登”形象，把信心传递给了全球消费者，成为品牌运营的又一经典案例。

波司登英国公司负责人介绍，波司登伦敦旗舰店与欧洲总部所处的南莫尔顿街，是伦敦西区的黄金地段——它正对著名的牛津商业街，处于三条街的交叉口，并邻近年客流2400万人群的地铁站，位置独特，区位优势明显，公司会充分利用其优势进行市场拓展及品牌形象推广。而且，该街所位于的梅费尔文化保护区，历来以设计师品牌闻名。

高德康则如此阐述此举的意义：“在波司登的战略规划中，四季化、多品牌化、国际化三足鼎立。作为行业领军品牌，波司登敢于走上国际竞争舞台，用高端的品牌形象、高质量的产品、大面积的零售终端，探索符合中国品牌的海外扩张之路，为中国品牌走向世界积累更多的经验。”

中国服装品牌在英国开设旗舰店和欧洲总部，波司登是第一家，且是在全球金融危机阴云笼罩下“走出去”的典型，勇气和实力都非同寻常。而且，这绝非很多人猜测的“面子工程”或“作秀”，波司登有着缜密的国际化思路和操作策略，“波司登将面向全球市场构建全新商业概念的营销体系，有计划、有策略地打造强大的零售体系。”高德康强调，“波司登所做的这一切只是开端。相信随着中国经济实力稳步增长，会有更多中国品牌进入欧美市场。”

➢英国旗舰店内景➢

➢波司登在伦敦开出海外首家旗舰店，并设立欧洲总部

不到一年，高德康就兑现了他的诺言。

2014年1月23日，波司登在美国纽约曼哈顿联合广场开设的第一家时尚体验店正式营业。

联合广场以艺术和生活休闲著称于世，是时尚中心的中心，被称为“纽约人留给自己的广场”。此次波司登销售的产品品类包括针织衫、棉质裤装、衬衫、成衣，当然还包括波司登标志性产品羽绒服。

2月6日，2014秋冬季纽约国际时装周上，一场潮味十足的中国时尚品牌Fashion Show又给美国时装界带来了意外的惊喜。SL的punk精神，Thombrowne的英伦精英感，被超级男模们演绎得如风行水上，传递出设计师静悄悄的“时尚的平常心”，即使在BCBG等国际大牌面前也毫不逊色。这一刻，纽约的T台成为其翱翔世界的时尚广场，一众时尚人士被惊艳了：New York F/W 2014丨Bosideng？！

是的，Bosideng。就是那个迈出国门、征战英伦的中国品牌波司登！中国品牌、英国设计、美国时尚，波司登“三国演义”在纽约时装周上的惊鸿涟漪持续扩散。波司登在Instagram发布的时装秀消息，被美国著名精品百货店Neiman Marcus、Bergdorf Goodman男装总监Nick Wooster等时尚人士“点赞”力挺。

面对沸沸扬扬的纽约秀场，高德康冷静之余也不掩饰自己的雄心：“2012年我们进入了英国市场开设旗舰店，这是我们在西方市场的首次成功，接下来，我们认为美国市场是最理想的目标。虽然对于美国市场的消费者来说，我们是新兴的品牌，但是我们有信心把这个品牌做的跟在中国市场一样出色。我希望波司登品牌能在美国市场取得巨大的成功，美国是全球最大的时尚市场，在这个市场的成功对品牌的意义是巨大的。”

平心而论，波司登在美国纽约的艳光四射，丝毫掩盖不了其在英国乃至欧洲市场上的努力。

2013年7月25日，波司登伦敦（Bosideng London）与英超托特纳姆热刺队（Tottenham Hotspur）达成商业合作关系，成为热刺队官方男士正装合作伙伴。波司登为热刺队第一阵容、管理层和董事会提供正装，品牌形象更广泛地亮相于热刺队的商务活动及官方网站、社交媒体渠道等。这次体育和时尚的“联姻”，为波司登在英国和伦敦确立品牌地位创造了富有成效的平台。

2013年9月17日，中国苏州市在波司登欧洲总部举行城市形象推介活动。一个品牌代言一座城，波司登成为英国民众了解苏州、了解中国文化的窗口，东方特色与英伦风格的结合，使波司登成为东西方文化和时尚交流的载体。

2014年9月19日下午，米兰市长朱利亚诺·比萨比亚（Giuliano Pisapia）在米兰市政厅亲切会见了波司登国际控股集团董事局主席高德康先生一行。这是自2014年5月正式签约参展米兰世博会之后，波司登与意大利米兰的第二次“亲密接触”。

➢高德康与朱利亚诺市长合影

高德康向朱利亚诺市长阐述了波司登目前在意大利的发展状况，及未来在意大利的拓展计划。波司登董事长高德康表示：“意大利是全世界公认的时尚中心，在意大利市场获得认可，对波司登有至关重要的意义。”

据高德康介绍，波司登集团的产品目前已在意大利多家品牌集合店中进行销售，销售额超过150万欧元。他表示，波司登在意大利市场的产品全部采用“意大利设计、中国制造”， 并有计划在2016年左右在米兰开设专卖店。朱利亚诺市长表示看好波司登进入意大利市场的举措，并对波司登参加明年的世博会表达了高度的关注，相信波司登的参展，能够促进东西方服装文化理念的融合，让更多的消费者了解波司登，了解中国的服装品牌。

波司登还和全球顶尖的电子商务公司——德国OTTO展开合作，在欧洲乃至全球市场推广自主品牌，谋求更大的出口份额，成为江苏省外贸稳增长的成功范例，被评为首届江苏省出口企业优质奖。

时尚观察人士认为，从设立欧洲总部暨伦敦旗舰店，到在美国纽约开店办秀，从中国制造发展到中国品牌，波司登与生俱来的品牌意识令人称道，但品牌国际化还要走很长的路。而波司登的稳健布局、步步为营，也恰恰说明，中国品牌正努力挣脱低端、廉价的形象，向全球化时代的“高上大”攀升。