突破创新的“四面埋伏”

本章启示　突破创新的“四面埋伏”

营销如纸，一点即破。但是外面看的往往是热闹。1995年，当王传福看到镍镉电池的市场缝隙，就立即决定进入电池领域，通过高性价比完成从缝隙战略到缝隙营销；2003年，他又发现国内缺乏更物美价廉的汽车，就闪电入主西安秦川汽车有限责任公司，通过国际时尚和最优价格而兼得高性价比的营销缝隙快速抢占市场。其实，这都是热闹的表象，而体现内部的往往是智慧，那就是实现创新的“四面埋伏”。

一是创新智慧：见缝插针赢取未来。

柳传志在谈企业竞争战略的时候，说过“吃土现象”，就是指某一品牌非常强大的时候，便会卷起满天的尘土，你若一味地跟在它后面走，那就只有吃土的份儿。因此，作为企业必须学会见缝插针，快速找到创新路径，以此从跟随转到领跑。百事可乐比可口可乐晚诞生了12年，在其发展过程中有三次拿着账本“恳求”可口可乐收购，都未果。但后来百事可乐找到了市场缝隙——当可口可乐宣扬自己是正宗可乐的时候，百事可乐说自己是新一代的选择，最终成为饮料另一个霸主。庞大的市场，总有缝隙——市场死角、对手弱点、忽视群体、细分需求、未来趋势、全新品类等，企业可以此由守变攻，由跟到领，实现异路成功。王老吉通过“上火”的全新定位，创造了基于饮料与凉茶之间的新品类；比亚迪就是发现成本魔方，通过高性价比的差异化定位，实现了市场突围。

二是战略智慧：“走一步，看三步”的远见。

我们从这个案例中可以发现，王传福创造了一种“远近集合”战略。首先，布局“近”战略，完成了传统汽车产业的快速搭建，获得了很好的利润源。在此技术上，王传福通过产品更新等策略可以不断地发掘利润。其次，构建“远”战略，借助世界低碳趋势和能源短缺问题，推出了自主研发的电动车。其实，王传福在进军传统汽车时候，他就看到并规划了这个未来蓝图。按照王传福的战略构想，电动车将成为企业未来的盈利点和实现领跑的核心武器。就在传统汽车开始盈利时候，王传福就秘密地组织专业技术团队研发电动车电池，主动地创造未来市场。作为长远发展的每一个企业，都应该有这种“远近集合”的战略。其实，这也是近缝隙和远缝隙市场的战略。按照柳传志的说法就是：企业要有长远性的战略，用一句俗话说就是“吃着碗里的看着锅里的，盛着锅里的想着仓库里的”。而比亚迪恰恰就做到了这点，并进行了产品落地。

三是营销智慧：源自消费者，超越竞争者。

为什么比亚迪的模仿能够获得成功？这里面有三个核心因素：首先，比亚迪总能更早、更多地发现客户需求，并积极响应。我们还是以比亚迪F3为例，与花冠的客户群相比，F3的客户群则进一步向下延伸，走向消费金字塔的下端。从消费需求上看，这部分客户群都喜爱类似花冠这样国际品牌的设计、外观等风格，但受制于消费能力，而“望洋兴叹”。而F3的推出，低价而外观时尚恰恰满足了这部分群体的需求。其次，比亚迪围绕一个创新点总能持续下去。在随后的产品中，比亚迪不仅模仿花冠，还模仿过凯越、飞度、雷克萨斯、本田雅阁等知名车，将有需求的模仿进行到底。最后，王传福还根据本土消费者的个性化需求，比如一些消费者喜欢可以坐很多人的大车厢，比亚迪就通过加大车厢空间等设计，进一步贴近消费者。有时候，创新很简单：消费者需要什么，消费者喜欢什么，在这个基础上，就可以完成差异化竞争。就像比亚迪，从产品（本土个性化需求）差异化、市场差异化（高性价比）和形象（国际时尚设计）差异化等方面，实现了既区别于竞争对手又满足消费者需求的创新战略。

四是发展智慧：突破路径依赖的惯性病症。

有一个大家常听到的实验：将五只猴子放在一个笼子里，并在笼子中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水教训这只猴子，直到没有一只猴子再敢动手为止。然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子。刚进来，新来的猴子不知这里的“规矩”，会伸手去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的四只猴子，于是它们代替人执行惩罚任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。这是典型的路径依赖症实验。实际上，一旦人们作了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这种选择不断自我强化，并让人不能轻易走出去。因此，企业家必须突破既有的模式，这样才能实现见缝插针的创新。王传福从做电池进入看似陌生的汽车领域，这就是最大胆的突破路径依赖。但是，王传福把做电池的生产模式借鉴过来，就形成了新的产业竞争力。而在营销思路上，比亚迪也从针对大客户形式的电池销售模式转变到针对个体销售的汽车营销模式。