有没有条件是一种心理状态

二、有没有条件是一种心理状态

这两年管理学界以及企业界有一种很普遍的说法，就是：麦肯锡（McKinsey）的方略不适合中国的企业，水土不服，甚至有人说：麦肯锡徒有虚名，它在中国所做的项目，基本上都不成功，做一个失败一个，企业白花钱。麦肯锡公司毕竟是世界上一流的管理咨询公司，很多著名的管理学家都曾是或还正在是其成员，为什么它在中国的项目“做一个失败一个”呢？众多人的解释是水土不服。真是这样吗？或者即使真是这样，原因真的是不服吗？为了说明这个问题，我先说明一个相关的问题，即增强权力的问题。

布鲁斯·杰·瑞那兹（Bruce J．Reynolds）在“当代管理战略家”一文中讲述了一位死后很久才开始出名的管理理论家玛丽·帕克·福利特（Mary Parker Follett，1868～1933）的管理思想，“在组织中发展和运用权力”时，瑞那兹先引用了福利特的原文：“以前我们不恰当地使用了如‘权力的代表’之类的词汇。关于政府，很多人写道，国家权力应该分给各种不同的群体；也有很多人写道，权力应从一个群体转到另一个群体；还有很多人写道，权力应该赐给少数民族。因此，很多为被他们称之为‘产业民主’之类的东西。著书立说的经济学家告诉我们，现在被业主和经理们掌握的权力应该分一部分给工人们，就是自然而然的事了。这些言论，尽管确实有一定的道理，但同时也掩盖了一个重要事实，即权力具有自我发展的能力……我们绝不能忘记一切谬误中最普通的谬误：我们与人合作时，有意地放弃一部分自己的所谓的‘权力’，以便得到某些由合作而带来的好处。当一位种植者签署合作协议时，他被假定放弃了一些‘权力’。他放弃了吗？他在市场上的权力肯定会由于与别人的合作而‘增加’。”然后，瑞那兹这样写道：后来在教科书中，福利特发展了评论家们认为最早也最清楚地表达出来的我们今天称之为“增长权力”的思想：经理不能把权力分给工人或者工头，也不能把权力分给部门主要人员，但是他们可以给他们机会去发展自己的权力。福利特认为，组织内部的权力是可以由良好的工作关系或者个人之间、群体之间的合作创造出来的。竞争中或者对抗状态下的权力是另外一回事。她很谨慎地区别了零和状况和那些可以合作的状况。如今，我们使用“增长权力”这类术语，但“增长权力”经常被人们看作是一种要争取的权力，而不是我们在与人一起工作并互相协助时发展起来的权力。

根据福利特的思想，权力（Power）特别是在组织内部，是会滋生的，是会自我创造的。也就是说，尽管某一岗位上明白说出来、明白写出来、明确规定出来的权力是固定的，是有一定限度的。但是，实际发生的权力却可以比明白说出来、明白写出来、明确规定出来的权力多，甚至在特定条件下可能会无限放大。如果把福利特的思想颠倒过来，就可以得到下面的结论：权力是会减少的，是会自行消失的。也就是说，尽管某一岗位上明白说出来、明白写出来、明确规定出来的权力是固定的，是有一定幅度的，但是，实际发生的权力却可以比明白说出来、明白写出来、明确规定出来的权力少，甚至在特定条件下可能会无限缩减直至为零。这犹如汤姆·彼德斯所说：无权是一种精神状态，如果你认为自己无权，你就无权……如果你试图从别的地方而不是从你自己那里获取权力和行动自由，则一切都不再有生机，而你也就做不成什么事……如果你认为你有权做出决定并付诸实施，直到有人能够向你证明那样做是行不通的……你会惊奇地发现你可以做许多许多事，而且许多许多人都会默许你那样做……一点幽默感和一些荒诞的兴趣可以使一个名义上没有权力的人显得很有权力。

权力，从另一个角度看，就是责任和义务。如果不从法律的严格意义上来讲，而仅从人的行为态度来看，权力、责任、义务实际是一种东西。既然权力是可以自我创造和自行灭失的，责任和义务也就可以自我创造和自行灭失。所以，同样的状况，同样的岗位，不同的人可以做出不同的行为，产生不同的结果。推而广之，也就可以明白为什么同样的外部环境，近似的内部条件——甚至更差的内部条件——都会有不同的企业命运了。

现在回到麦肯锡的方略与中国企业水土不服的问题。1999年，麦肯锡在中国的一个项目被广为“传颂”为一个失败项目，但其中也有一个铁的事实就是“失败的大麦肯锡当中有一个非常成功的小麦肯锡”。这是其一。既然麦肯锡的项目一个接一个失败，但是还是有一个接一个的公司请麦肯锡做项目。这是其二。一个企业的命运有很多相关因素，一个项目的成功也有很多相关因素，但是起决定作用的则是其根本因素。深入考察麦肯锡的能力和中国企业的现状，我有以下想法：①麦肯锡给中国企业所做的项目的失败，主要原因不是麦肯锡的能力问题，而是被做项目的企业的问题；②失败的原因不能说是麦肯锡的方略与中国企业水土不服的问题，而是被做项目的企业中人的问题。更直接地说，是被做项目的企业中的人的接受能力的问题，或者说是被做项目的企业中的人愿不愿意接受的问题。愿不愿意接受反映到事实上就是愿不愿意去实施的问题——事实上，被人“传颂”为失败的项目大多是根本没有开始实施就放弃了，还有一些是刚刚开始就偃旗息鼓了。而愿不愿意接受，愿不愿意实施正是心理状态的问题。

由麦肯锡的案例推而广之，看中国企业改革与国际接轨、建立创新机制，可以从一斑而见全貌：产权制度问题、政企关系问题、法人治理结构问题是被抱怨的问题，当作拒绝创新的理由，说企业经营的外部环境不好，我认为是有偏颇的。产权问题、政企关系问题基本上也属于公司治理结构问题，中国目前的公司治理结构是不完善，是对企业管理人员有一定的影响，但消极的影响要比积极的影响小得多。①公司治理结构不完善主要是对公司管理人员的制约机制不完善，因此，有利于他们运用和创造权力施展才华；②激励机制虽然不够，但从心理学的角度看，激励，特别是物质激励，到一定程度以后与创造力没有关系。企业管理的根本目的是持续实现股东利益的最大化，那么不管其股东是真实存在的，还是虚设的，对于企业管理者来说应该是没有太大的影响，因为其根本职责、权力、义务是一样的。就人与环境的关系来说，大概有三类人：一类是无法与环境融合的人——这类人终究会被淘汰，落个“可怜之人，必有可气之处”；一类是能够与环境融合的人——这类人会活得差强人意，如果没有大的追求，会觉得很满足；还有一类人是创造环境的人——这类人每到一处，都会让环境绕着他转。这样的人创造力极强，个人的成就会很大，对别人、对社会的贡献也会很大。合格的企业管理人员往往是第三类人。一般来说，应该是企业行为推动政府行为，因为政府行为牵一发而动全局，而且具有放大效应，正如货币乘数效应一样，基础货币的变动会引起流通中货币的若干倍的变动。所以，政府的政策、法令通常是比较保守的、比较滞后的，企业行为通常是比较激进的、比较超前的。从这个角度来说，中国企业和企业管理人员目前所拥有的经营条件、创造条件是非常好的，因为中国各级政府一直在推动着改革。江泽民主席说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”朱镕基总理说：“摆在全党全民面前的最重要的，第一是管理，第二是管理，第三还是管理！”而且，这两年的新闻主题始终没有离开“与时俱进”、“开拓创新”。可见，企业创新的外部条件是有的，但具体的企业管理者是否会认为有，这是一个心理状态的问题。权力是管理活动的条件之一，既然权力可以自生，条件当然也可以自生。现在是一个难得的时代，但愿所有的企业管理者在企业这个舞台上能够创造更多的价值。