＆运作控制与测量

一、R＆D运作控制与测量

通常认为：管理控制是一种过程，通过这一过程管理者影响组织的其他成员以贯彻组织的战略。这一控制过程能够被具体化为一系列的行动，因此也有作者将控制定义为：获取和分析信息，并解释这一信息，以决定做什么和如何做这件事，并应用所选择的措施来影响其他成员以便使他们的努力与公司的目标和计划相结合。

按照这一定义，运作的测量可被定义为：获取并分析关于实际达到公司目标和计划的信息，以及关于可能影响这一达到的因素的信息。

R＆D曾经被认为是独特的、创造性和非结构化的过程，因此难以(如果不是不可能的话)进行控制。如果勉强控制，则很可能会损害R＆D的创造性。同时也因为R＆D产出的不确定性，其他业务功能(部门)中应用的控制技术一般也不太适合R＆D活动。因此，对创新活动的控制往往被限制在制订预算和定期关注技术可能达到的结果。

但近几年来，不断发展和变化的业务环境迫使公司必须改进它们R＆D过程的效率和效益，以便企业的R＆D活动能够对竞争优势作出更大的贡献。虽然很多企业仍然知道R＆D过程的有些特征与其他业务活动过程的特点有所区别，但也开始强调R＆D是可以也应该加以管理的了。结果，现在越来越需要对R＆D过程进行控制，并且作为这一控制的一部分，需要对R＆D运作进行测量。

对此，Kerssens-van Drongelen和Jan Bilderbeek认为，在对公司R＆D目标和随后对达到这些目标的运作进行测量时，应该区别R＆D功能的目标及运作与R＆D(职能)部门的目标及运作。

如本书第二章所说，R＆D功能的目标是成功地发起、协调和完成公司的技术过程和产品开发活动。根据这一定义，成功意味着R＆D功能必须为公司整体的管理功能做出贡献，也即：达到决定公司之有存在的理由的目标。不过也应该看到，R＆D功能可以在企业内部来完成，也可以利用企业外部资源来实现，例如通过购买许可证和/或使R＆D活动外部化。就内部过程而言，企业一般都设置了R＆D部门以支持它们的R＆D功能。为此，可将R＆D部门的目标简述为：(至少是)有效率和有效益地创造、维持和利用公司所必需的技术知识基础。

R＆D功能和R＆D部门之间既有区别也有重合之处，它们之间的区别和重叠如图12-9所示。

(一)R＆D功能的运作测量

现代企业中，大多数R＆D活动是作为项目来执行的，即通过在某一特定项目期间创造一个多功能项目团队并赋予其责任下进行。项目团队包括了企业各有关部门(或功能)的人员，有时还有客户和供应商代表，他们通过相互协作共同完成企业的R＆D功能。在这个功能中，对特定项目的主要职责可能由R＆D部门掌握，但也可能是营销在新产品开发项目中起主导作用，或制造在工艺改进项目中起主导作用。

图12-9　R＆D功能和R＆D部门的目标区别

在许多企业中，为了有效地执行一个项目，必须要对项目的可行性；项目的吸引力；以及项目的进度、质量和费用等内容进行分析、评价和预测。

项目可行性的评价包括市场、战略、经济和技术可行性等内容，具体哪种内容有更大的重要性，则依项目类型或项目阶段而定。

项目吸引力的评价需要参考业务量评价中其他正在进行的项目、或潜在项目的情况。

项目进度、质量和费用的评价和控制需要从这三个方面进行综合考虑与平衡，以取得最优化的结果。

这些分析和评价具有动态性，即需要在项目执行过程中的各个里程碑上定期(或周期性地)评估，以使分析、评价和预测逐步准确或精确。评价中形成的各种资料和信息综合起来，能够用来支持关于项目条件或计划的改变、或项目结束时的学习及决策制订。这些资料和信息也能够与有关外部开发和内部条件的资料结合在一起，以评估项目团队的运作情况，即：判断现实和计划之间的偏差中，哪些内容是属于团队的问题，哪些内容是属于团队之外的因素。其产生的“团队运作衡量标准”能够用作关于团队报酬、改变团队组成等决策的基础，并且可进一步作为某种工具以帮助项目团队改进它们的运作。

(二)R＆D部门的运作测量

R＆D部门的职责与R＆D功能的职责在高效率和有效益地利用技术能力方面是重合的，然而，创造和维持(未来所需要的)公司自己的技术R＆D知识基础，则主要是R＆D部门的职责内容。因此，R＆D部门和它的各个次级单位必须通过证明它们对企业运作的贡献，来表明它们的存在和(现有)规模的合理性。这就要求弄清各个R＆D部门或机构特定的职责，并进行准确的运作测量。

R＆D部门能够被分解成若干个次级单位，如不同的R＆D地点、某一地点中的(次级)机构等，这样可一直分解到单个研究人员层次。通常情况下，一个企业的R＆D活动能够被分解为四个层次，即：公司R＆D、R＆D部门、R＆D团队、研究开发人员(或管理者)。首先可确定公司层次R＆D的衡量评价标准；而后从公司层次的R＆D标准中引申出R＆D部门或机构的标准；再进一步分解到团队和研究开发人员(或管理者)个人。在这些R＆D活动中的不同部门、或不同层次，其职责和目标一般会有所区别，因此其测量标准及评价也应有所不同，以适应不同部门或层次的特点。例如对基础研究部门而言，传统的财务标准可能不太适用，而更多地应强调技术运作、创新和学习的衡量标准；相比较之下，产品和工艺开发部门则应更多地强调成本和市场标准。又如，对研究开发人员，在测量和评价其工作成果的同时，可能还需要考虑其工作的过程和行为，而对R＆D机构的测量和评价，则可能会更看重其运作的结果。

对R＆D部门或机构进行测量所获取的资料和信息，与关于外部开发和内部条件的资料一起，能够为更高管理层提供依据，以学习和决定企业创新资源的分配、重组、职业发展及报酬等事项。R＆D部门的运作测量也可作为一种工具，使R＆D各有关部门、机构或人员能够改进它们运作的现状，或者向管理高层证明其存在的合理性及运作的可信性。