业务量评价方法

二、业务量评价方法

业务量管理过程中，经常需要应用相应的方法对企业的R＆D项目进行评价比较。企业中应用的业务量评价方法多种多样，例如，Robert Cooper，Scott Edgett和ElkoKleinschmidt就概括出了企业中经常应用的5种业务量方法(见表6.1。百分比表示被调查企业应用该方法的比率，下同)。这些方法的主要特点都是通过对企业技术业务量中的项目进行比较评价，以确定哪些项目更具价值或潜力，哪些项目较少价值或潜力，据此而为企业技术业务量的决策提供某种标准或依据。因此，业务量方法本质上是一种评价比较方法，不能取代管理上的决策和措施，这是方法应用中应该注意的。

表6.1　工业中应用的主要业务量方法

通常情况下，一个企业可能会同时采用多种业务量方法，以便业务量管理收到更好的效果。但是一个企业一般只有一种支配性的方法，因此支配方法全部加起来为100%。

(一)财务方法

财务方法指的是对R＆D项目的利润和报酬的各种度量，如NPV、IRR、ROI或借款偿还期等，选择评价的标准按照一般的财务原则。因此，财务方法实际指的是一类方法，其中根据度量的不同，又可分为多种具体方法。图6-7是一个典型的财务方法(ECV方法)的例子：ECV=［{NPV×P_cs–C}×P_ts–D］

图6-7　财务方法应用图解

ECV=项目的预期商业价值

PV=项目现金流入(折成现值)

C=商业化成本(主要设备和市场启动)

D=开发成本

P_ts=技术成功的概率

P_cs=商业化成功的概率(以技术成功为前提)

该方法分为三个步骤：

1.采用反向推算来确定各有关产品开发项目的预期商业价值(ECV)。首先是根据项目商业化成功的概率(P_cs)和项目现金流入的净现值(NPV)确定项目的收益，再减去商业化成本(C)，得到项目商业化的净收益；而后，用项目商业化的净收益和技术成功的概率(P_ts)求得技术成功的收益，再减去开发成本(D)，既得项目的预期商业价值(ECV)。

2.通过上述步骤为每一个项目决定了一个ECV，然后用相应的制约因素(如项目所需资源，或项目R＆D成本)去除每一个项目的ECV，最后得出一个相对比率。这一相对比率具有可比性，因此可作为项目比较评价的依据。

3.所有项目均按照上述ECV与制约因素的比率来排序(比较评价)，以决定是“继续进行”还是“放弃”。

很明显，使用这种方法，就使项目选择和各个项目业务量的构成最终归结为财务计算。其优点是所需数据容易获得，计算和比较也较简便易行。

在企业实践中，财务方法的应用有两种情况。最经常的是，财务方法被用作项目互相之间的比较，以便排出顺序，也就是说，项目所期望的财务结果或“经济价值”是项目互相之间优先次序的决定因素。第二位经常应用的是将财务测量与项目障碍率(或接受水平，如需要的资源或R＆D成本)比较，以对单个项目作出继续/放弃的决定，这反过来也决定了具有活力项目(因此也是业务量)的清单。

有些企业中两种应用情况都存在，即：项目财务价值用作项目互相之间的排序，同时也比较障碍率以决定继续/放弃项目。这些企业所取得的业务量绩效要稍高于那些只有一种应用情况的企业和完全不用财务方法的企业。

(二)业务单位战略法

该方法又可称为战略预算法，其基本思想是：在项目之间分配资源的前提或基础是项目必须符合业务战略。基本特点是高层管理决定业务单位战略，而后根据目标、远景、战略等将创新资源划分成不同的业务预算；各项目经分类整理后进入相应的业务预算，并在预算内按某种标准排序；各个业务预算在自己范围内按项目顺序分配资源，直到达到该预算的费用额度，额度之外的项目将得不到资助。如果某业务预算在自己范围内的费用额度分配给有关项目后还有剩余，也不会调剂给其他的业务预算。

表6.2是一个应用战略方法的例子，表中粗黑线表示达到该业务单位预算额度，黑线以下的项目将得不到资助。由于是一个示例，因此表中没有给出预算金额单位。

可见，战略预算方法是将资源分配到基于业务单位战略的不同预算，技术创新项目为获得资助，就必须得努力满足相关业务战略的需要，否则R＆D项目将得不到费用支持。通过此方法，可有效的推动R＆D活动反映业务单位需要，促进技术创新战略与业务战略的结合，并能形成和贯彻明确的战略重点。

该方法首先要基于企业战略目标或重点，将资源分配到不同的业务单位，以形成各个不同的业务预算。一般而言，预算的分配根据不同的业务单位有很大区别，因此重要的问题是如何对业务单位进行分类。表6.2是根据产品线来分类，其他较为常见的分类还有：市场类型、开发类型、技术领域、平台类型、竞争需要等。企业应根据自身的特点决定采用哪种分类标准。

(三)业务量图解

也叫泡泡图解法，这是对图解中各项目的形状类似于一个个的气泡而给的形象化名称。在该方法中，对X轴(横轴)和Y轴(纵轴)根据企业要求而分别赋予不同的意义，一个个像泡泡或气球的项目被绘制在由X-Y轴所分割的各区域中。项目根据它们所处的象限进行分类，如珍珠、牡蛎、白象、面包黄油项目，圆圈大小代表以年度计算的资源的多少，见图6-8。

表6.2　战略方法应用举例

图6-8　业务量图解

运用业务量图解方法的基本步骤是：

1.确定X轴和Y轴的意义(如图6-8中，X轴代表项目回报；Y轴代表技术成功概率)，并分别标绘于图上，以分出四个象限。

2.计算有关项目的投资回报和技术成功概率。

3.根据有关项目投资回报和技术成功概率的计算结果，将各项目绘于相应的象限内。其中，按照项目所需要资源的多少，按比率区分出项目圆圈的大小。

业务量图解的绘制简单易行，尤其是具有很强的直观性。根据有关项目所在的区域，及项目圆圈的大小，可以立即大致判断并比较各有关项目的价值或潜力。例如，珍珠类项目技术成功概率高、投资回报多，因此最有价值；而白象类项目技术成功概率低、投资回报少，因此价值最低。从而可方便地作出相应的决策，如发展战略，或放弃战略等。

业务量图解方法在具体应用中有多种情形，主要是X、Y轴的意义在不同企业的划分可能不同。对此，Robert Cooper，Scott Edgett和Elko Kleinschmidt概括出了七种分类方法(表6.3)。

(四)评分法

评分法是根据一组问题或标准对项目进行评级或评分，最后根据所得总分进行排序或比较评价，应用步骤为：

1.按照有关问题或标准对有关项目逐个项目计算其总分

首先，确定项目比较评价的问题或标准，如下面的问题分为五个领域19个问题。

其次，确定每个问题的评分尺度，可以是：低-中-高，或1～5级评分，或0～10级评分，应根据情况决定。要明确每一评分尺度的标准，如“低”的标准是什么、“中”的标准是什么、“高”的标准是什么；如是1～5级评分，则要明确“1分”的标准是什么，“2分”的标准是什么，等等。

再次，按照事先确定的问题或标准，对有关项目进行评价，并根据评价结果赋予相应的分值。

最后，全部问题评价结束之后，将所得全部分值加总，即为该项目的总分。分值可以是简单相加，也可以是加权相加(一般来讲，加权相加更能反映各有关要素的重要性区别，因此对实际情况的反映也会更准确一些)。

以上步骤见表6.4(X项目评分表)所示。

2.将参与评价的各评分人员对某一项目的评分进行加总

如是多个评价人员分别评分，则应将每个评分人员所计算的该项目上述总分，按评分人员的权重，再进行加权相加，最后得到所有评分人员对该项目的加权总分(表6.5)。每个参与比较评价的项目均应按此操作。

3.根据各项目的总分进行比较评价

根据第二步所得出的各有关项目最后的加权总分，进行排序，并用作项目继续/放弃或优先性决定的标准。

表6.3　业务量图解法的可能分类

表6.4　X项目评分表

表6.5　评分人员X项目评分总表

评分法的成效如何，关键取决于评价项目的问题或标准是什么。实践中常用的一些问题标准如：战略适应性/对核心能力的杠杆作用，财务报酬或盈利，成功的风险和概率，项目开发或商业化应用的时间，企业技术能力，企业商业化应用R＆D项目成果的能力，知识产权的保护性，项目间的协同作用等。下面是一个应用评分模型的样本，其中包括了五个领域共19个问题。

第一，财务领域：投资回报。

1.R＆D项目的5年现金流；

2.R＆D项目的资金回收期；

3.R＆D项目成果开始商业化应用的时间。

第二，业务领域：业务战略的适应性。

4.战略适合性：R＆D项目规划适应产品线、业务和/或企业战略(公开宣明的或虽没有公开宣明但隐含的战略)的程度；

5.战略影响性：R＆D项目规划对产品线、业务和/或企业的财务和战略的影响。

第三，战略领域：战略杠杆作用。

6.R＆D项目成果所有权的地位；

7.R＆D项目可能为企业提供的增长平台；

8.R＆D项目成果的生命周期；

9.R＆D项目与公司其他的运作/业务的协同作用。

第四，市场领域：商业成功的可能性。

10.存在对R＆D项目成果的市场需要；

11.与R＆D项目成果有关的市场的成熟度；

12.与R＆D项目成果有关的竞争强度；

13.是否存在R＆D项目成果商业化所需要的技能；

14.R＆D项目成果的商业化预测；

15.与R＆D项目有关的法规/社会/政治等方面的影响。

第五，技术领域：技术成功的可能性。

16.为进行R＆D项目，企业中可能存在的技术差距；

17.R＆D项目规划的复杂性；

18.企业中存在有关R＆D项目新技术的技能基础；

19.为进行R＆D项目所需要的人员及设备的可得性。

评分法的主要作用是将定性问题变为定量评价，并且具有综合性，也较为简便易行，因此有较普遍的应用。实践中，评分法大多是作为项目排序或优先性比较的主要方法，即根据得分多少来对项目进行优先性排序。比较之下，用评分法对某一项目作出继续/放弃决定的企业较少。

(五)核对清单

核对清单法与评分法基本类似，区别在于只作定性评价，不用评分，因此也更为简便。实际应用中：

1.确定一个定性的问题(标准)清单，并明确所评价项目的评价标准(可能是所评价项目必须符合所有的问题；或者是所符合的问题必须达到一定的数量标准)。

2.根据这一定性的问题(标准)清单，对所评价的项目进行逐个问题的提问。

3.按照所评价项目对所提问题的符合情况，给出“是”或“否”的定性评价结果(由此，问题清单中的问题应尽可能具体，以便能够作出“是”或“否”的判断)。

4.统计该项目所得的评价结果(如全部是“是”的评价结果，或者一定数量的“是”的评价结果)，并根据事先所明确的评价标准，对该项目作出“继续进行”或“放弃”的决策。

核对清单法由于较为简单，因此一般是在别的方法作为业务量评价的主要方法时，它作为辅助方法。更多的时候，这一方法被看作是针对某一单个项目的继续/放弃决策的工具。