时机的把握是关键

二、制定收获战略:时机的把握是关键

蒂蒙斯教授曾经分析到，创业者们总是避免考虑收获方面的问题。在一项对1983～1986年计算机软件行业的调查中发现在被调查的100家公司中，有80家只有一个非正式的收获计划，而其余的调查对象同样证实了企业家们对收获计划的回避——只有15%的公司在创业计划中正式制定了书面的收获战略，而剩余的5%则是在创业计划后写了其正式的收获计划。对于公司创始人来说，一家公司从最初的成立，然后是为生存而奋斗，到最后开始逐渐发展，最遥不可及的事就是公司的出售了。出售对于创业者而言就意味着完全放弃他们自己的“孩子”。

因此，创业者往往不会考虑出售公司，除非体会到可能损失整个企业的恐惧。但是，这种可能性的发生通常是突如其来、无法预料的:技术的日新月异使现有的产品生产线面临被淘汰的威胁;在很小的市场上突然出现了强大的竞争对手;或者失去了一个重要的客户。恐慌紧紧抓住了牢牢控制企业的创始人和股东，于是公司突然面临待售的境地——在错误的时机，因错误的原因，从而以错误的价格被出售。在正确的时机主动地出售企业，创业者就可以在众多战略窗口中选择“点击”某一窗口。

创业者们直到危机开始萌芽才会考虑收获的问题。一个持续发展的企业创造源源不断的收入，与从零开始发展有着天壤之别。大多数的创业者都认为，留住客户并保持持续的销售收入比他们原来想像的要困难得多，所花的时间也要长得多。此外，在电子数据表上轻而易举地进行的收入预测和财务控制往往也掩盖了将计划转变为实际收入所需花费的巨大时间和精力。

在特定的时候，对于一个发展潜力较大的企业而言，是有可能实现收获的。而且，在“战略窗口”敞开时出售企业要比它关闭时进行更为明智。伯纳德·巴鲁克(Bernard Baruch)在这个问题上非常有见解，他说:“我所有赚得的钱都是因为特别早地出售企业而获得的。”例如，一家销售收入达到1.5亿美元的私营糖果公司当时不考虑出售，但在分析了关于尽快出售公司的建议之后，企业创始人发现了一个绝佳的收获机会，并以19倍于盈利的天价出售了公司。另外一个是关于移动电话公司的例子。该公司是东拼西凑成立和发展起来的，并于1987年末开始运营。然而，在购买了系统建设和运营的基本权利之后仅仅18个月，虽然当时前景还十分看好，创始人就决定将公司出售。这是由于当时所处的卖方市场使他们获得了一个相当有利的估价——要比之前任何移动通信行业交易的平均标准(行业估价标准)高出30%。在短短的一年半之内，收获所得超出了投入资本的25倍(实际上，企业创始人在投资上没有花自己一分钱)。

一旦错过了收获的机会，后果就可能不堪设想。例如，当类似前面提及的收获商机逐渐显露时，另有一位企业家发现自己持有的房地产快速升值到近2000万美元，从而使其个人账面资产净值达到了将近700万美元。这位企业家利用净资产进行再融资，并用现有地产进行杠杆融资(有时杠杆比率超过100%)，以期进一步把握所谓更好的商机。然而不幸的是，1986年联邦税法进行了修订，加上1987年的证券市场崩溃事件，使1988年的房地产市场一蹶不振。结果到1989年年初，该企业家几乎有一半的资产被破产清算，而其余的资产则陷入极不稳定的危险境地。房地产的前期净增值早已消失殆尽，随着出租空置的不断增加和每平方英尺租金的降低，现金净流入变成了现金净流出。

收获战略的设计是一项极度复杂和困难的工作。因而，这样的战略设计不能过早进行。下列一些原则和注意事项将有助于收获战略的设计:

1.耐心。正如前面所提及的，成功企业的建立和发展需要好几年的时间，所以，耐心是非常宝贵的。收获战略如果考虑了至少3～5年或长达7～10年的时间段会更为明智。耐心的另一面是在突发事件面前保持镇定，不惊慌失措。在威胁之下不得不出售往往是最糟糕的。

2.现实的估价。如果缺乏耐心是一笔可观收获的敌人，那么贪婪就将是其葬送者。例如，新英格兰一家出色的小型企业拥有近80年的悠久历史，并一直由成功的家族领导人领导着。到了第三代，这家企业吸引了很多潜在收购者并获得了价值超过2500万美元的善意要约。然而，企业的所有者却确信这家“伟大的小公司”的价值要远远超过这个数，因而拒绝达成协议。不久就再也没有感兴趣的收购人了，而市场环境也发生了非常不利的变动。另外，利率也飞速上涨。不久之后公司财务就崩溃了，最终以破产告终。贪婪成了收获的掘墓人。

3.外部建议。找到一位能够帮助企业在发展阶段制定收获战略的顾问虽然很难，但十分值得，同时，他还能对企业进行客观估价并有耐心和技巧使价值最大化。一个关键的问题似乎在于那些出售企业的人，例如投资银行家或企业经纪人，其实扮演着和房地产经纪人相同的角色。事实上，他们的动机是短期内(通常为几个月)的佣金。然而，一位与创业带头人进行了5年甚至更长时间合作的顾问能够帮助创业者为整个企业制定和实施战略，从而有能力及时发现并把握住收获商机。