盛大的成长路径

引导案例:盛大的成长路径⁽¹⁾

盛大网络发展有限公司(以下称盛大)于2003年11月在开曼群岛注册成立，但是业务在1999年11月上海盛大网络发展有限公司成立时就已经开始了。2004年5月13日盛大在美国纳斯达克上市后，一跃成为全球第一大网络游戏公司。

盛大提供一系列大型多人在线角色扮演类游戏(即MMORPG游戏)供用户在线娱乐，这些游戏包括自主研发和代理运营的产品。同时，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进的网络技术，最大限度地为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣，提供优质的服务以极大地丰富用户的游戏体验，保障用户的娱乐需要。

盛大业务领域从网络卡通发展到网络游戏，并逐步扩大到互动娱乐传媒乃至上下游产业。盛大已经初步形成了完善的网络娱乐运营模式，继续成为引导行业发展的先驱，实现自己“中国迪斯尼”的梦想。

盛大的成长路径可以从以下三个阶段来分析。

一、盛大早期(1999～2003年)

公司成立初期，立足于中国市场，不断引进优秀的网络游戏，建立多样化的产品平台。首先，1999年11月，盛大推出中国第一个图形化网络虚拟社区游戏“网络硅谷”，并于2001年3月正式进军在线游戏运营市场，同年7月与韩国上市公司Actoz Soft签约，引进大型在线游戏“传奇”，经过外部公开测试后于11月正式上市，并迅速登上各软件销售排行榜首。2002年2月，盛大因成功运营获得年度中国网络游戏商业大奖。紧随其后，盛大又不断引进新的游戏品种。2002年6月，签约韩国CCR公司，引进风靡亚洲的在线休闲游戏“疯狂坦克2”;2002年9月签约韩国NEXON公司，引进大型网络游戏“泡泡堂”、“破碎银河系”;2002年11月签约韩国Creant公司，引进大型网络体育竞技游戏“Buzzer Beater”;2003年1月签约日本CYBERSTEP株式会社，引进网络格斗游戏“Getamped”。这一系列举措，吸引了大批的网络游戏用户。

二、盛大中期(2003～2004年5月)

盛大为不断完善游戏运营能力和提升服务质量，尝试进行一系列自主研发、扩展和整合网络服务平台资源。2003年1～2月，盛大完成了对国内移动领域和棋牌领域的知名企业——深圳风林火山电脑技术有限公司，以及全国性移动应用服务供应商——上海数龙科技有限公司的收购，并于3月投资成立上海盛大网络发展有限公司。2003年10月，盛大又投资成立上海盛锦软件开发有限公司，致力于网络游戏开发。

另一方面，盛大为提升服务，扩大和促进网络娱乐互动，进行了一系列的战略投资。2003年3月，与软银亚洲签订4000万美元战略融资协议。2003年4月，正式推出网络游戏平台一体化的短信增值服务。同年，正式开通电子支付业务，促进了互动娱乐电子商务的新发展。2003年6月，与新华控股集团有限公司共同投资成立上海盛大新华有限公司，开发网络游戏周边产品。2003年9月，收购全国最大的网吧管理软件公司——成都吉胜科技有限责任公司。2004年1月，参股中国Nokia Symbian OS平台、J2ME平台最大的游戏软件供应商——北京数位红软件技术应用有限公司;收购全球领先网络游戏引擎核心技术开发企业之一的美国ZONA公司。

这段时间，盛大的战略举措扩大了自身的技术水平，于2004年2月推出了中国首款自主研发的大型3D网络游戏“神迹”，并公开测试。同年5月，“神迹”正式启动商业化运营。2004年，为了更好地实现自身的国际化，盛大迈出了走向海外的第一步，首推“神迹”作为打开我国台湾省市场的主打产品。

此外，盛大积极挖掘网络游戏自身的媒体资源，发展相关的媒体和广告业务。2004年3月31日，盛大宣布进军广告传媒业，并成立专门的部门与4A(美国广告公司协会)广告公司进行一系列合作。

盛大的苦心经营并没有白费，2004年5月13日，盛大在美国纳斯达克股票市场成功挂牌，成为在世界居领先地位的互动娱乐企业。

三、成长中的盛大(2004年上市至今)

上市前的盛大，拓展的主要是其目标用户中的网吧用户这一部分。自上市之后，盛大连续与国际产业巨头英特尔及通信设备大鳄阿尔卡特签订合作协议，在软、硬件内容方面同时找到强大的合作伙伴，为盛大“家庭数字娱乐”市场概念的实现奠定了基础。

为此，盛大做的第一件事情就是把用户群进行统一整理，以便让网络游戏的用户群顺利发展为家庭娱乐的用户群。

第二件事情就是做内容的完备工作，完善游戏的品种(如从两年前开始，盛大就开发了“狂坦克”、“泡泡堂”、“冒险岛”等)。接下来盛大总共投资了4.5亿美元进行一系列收购来完成内容建设，还通过一系列跨行业的合作与活动，开创了崭新的商业经营模式，将“互动娱乐”和“家庭数字娱乐”这两种市场概念做了成功的实践。2005年2月，盛大入主最大的中文门户网站新浪。两家公司的股票市值之和超过50亿美元，当时全球市值超过50亿美元的互联网企业不到10家。

第三件事情就是注重销售和渠道建设，充分利用盛大在网络游戏上的终端。截至2004年，全国三四十万家的零售终端店里每个月卖出350万张实物卡。

根据上述分析，盛大的发展历程和战略归纳如图10-1所示:

图10-1　盛大的成长路径

以图10-1很好地诠释了盛大的成长路径。从小企业到大企业、从新企业到成熟企业，盛大只用了短短几年的时间就完成了这一转变。虽然这一快速成长的模式不一定适用于所有的新小企业，但它说明了一个企业从产生到成长所需要的关键的管理要素和条件。对商业企业来说，创业成长管理可能是企业成功最关键的问题。当发起成立了一个新的企业时，创业者需要理解由于外部、内部环境的变化而带来的管理上的变化。这是一个巨大的挑战，因为它包含着平衡动态因素的艺术。所以，一个新创企业的生存和成长要求创业者拥有制订或执行战略和策略的能力和技能。但是，需要哪一种具体的技术和能力由企业现在的发展阶段决定。

本章的目的是根据企业发展阶段考察企业成长的特征，特别集中于成长阶段，因为这个阶段是企业前进过程中主要的十字路口。这一章主要分析成长过程中的一些关键的管理问题，包括企业成长的目标、战略与控制，新企业竞争优势的培育，领导力与企业文化的建立，成长过程中的风险防范，持续的公司创新与创业精神，以及适时的扩张与收获策略。