你不是在真空里营销，竞争对手始终存在。所以不要问这样的问题：“我们怎样能保持每年增长15%？”或者“我们如何提高投资回报？”这些不是问题，而是以问题的形式表示目标或目的。你不可能在公司内部发现问题，甚至在交易市场上你也找不到问题。各种问题总是存在于消费者的头脑中。营销是一场认知之战，而非产品或服务的竞争。只有先将消费者的认知整理出来，你才知道要做什么。正如林肯所说：“如果我们首先知道自己身在何处，并知道我们正要走向何处，那么我们便能更好地判断该做什么，该如何去做。”也就是说，你需要调研消费者大脑中的整体印象，得以知道你和你的竞争对手的优势和弱点。克劳塞维茨说：“我们只有观察对手的位置才能明白他的计划。”①实际上，竞争者在消费者心智中的位置，也决定了你的区隔概念应该定位在哪里。
然而，大多数市场调研过于关心的是顾客对公司的评价。甚至一些广告公司开发出关于品牌个性的愚蠢问题，询问“如果品牌是人的话，他应怎样着装？”或“如果你能想象得到的话，他会参加什么样的聚会？”一类的问题，他们还能为此编制出知觉图谱，拿着“品牌蓝图”“品牌着陆点”这样的词汇到处招摇。
以下从两个方面，揭开竞争格局的真实面貌。
1.属性对比法
特劳特和里斯最喜欢的调查方式是“属性对比法”。这种方法在心理学上叫作“语义分化法”，由美国心理学家查尔斯·埃杰顿·奥斯古德所创立。它实施简单，不受语言差异以及教育程度的影响，并能从不同的角度了解受试者对某个概念或是事物的看法，被广泛应用于人格、临床以及职业选择中。许多心理学家认为，语义分化法是研究人类许多高级心理活动的有用工具。
用语义分化法做市场调研，就是列出某个品类的基本属性（以牙膏为例，它有防蛀、清除牙垢、口味、去除口腔异味、天然原料、去除烟草斑渍等许多属性可以考虑），然后请消费者按从1到10的等级给某个品牌打分，并逐次对每个竞争品牌重复这一过程。如价格可能是其中的一个属性，在汽车行业，凯迪拉克显然会被放在高分段，而雪佛兰会被放在低分段。
这就是不同品牌在消费者头脑里所制造出来的感光强弱，由此你就可以弄清它们所拥有的理念和认知是怎样的，以计划好让你的产品的哪种属性抢占消费者的头脑。同时，这种调查还反映了市场上正在发生的情况，你可以判断推出区隔概念的时机是否合适。如诺世全当年提出“更好的服务”的区隔概念，时机就把握得很好，那时整个百货业都正为削减成本而忙于裁员和降低服务标准。
顺便指出，用属性对比法不但有助于制定战略，还有助于你向最高管理层推销这个战略。另外，《蓝海战略》中重要的诊断分析工具“战略布局图”，本质上与里斯和特劳特早就应用的“属性对比法”完全相同，只是它将调!结果绘制成“价值曲线”，表达得更为直观罢了。
2.大脑中的五力竞争
在任何一本关于企业战略或者营销的书本上，哈佛大学教授迈克尔·波特的“五力模型”都是必不可少的经典内容。在其1980年出版的“竞争三部曲”第一部《竞争战略》中，波特详尽分析了产业竞争框架，介绍了细分市场内激烈的竞争威胁、新竞争者的威胁、替代产品的威胁、购买者讨价还价能力加强的威胁和供应商讨价还价能力加强的威胁这五个方面的竞争因素，一举奠定了他在战略管理领域的大师地位。
从营销的角度来看，波特五力模型是从企业自身出发并且完全以竞争为导向的。但是真要在实际中运用起来，并不像这个模型表面上看起来的那么简单。这是因为竞争瞬息万变，竞争行为难以预测，需要考虑的方面、因素太多，分析不可避免的趋向复杂化。
事实上，消费者的大脑，才是竞争决胜的最终战场。
波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型。影响消费者购买决策的有五种作用力：现有品类、替代品类、互补品类、核心背书和渠道。
第一作用力，替代品类。消费者购买某个品类是为了了解某个需要，而解决的方法不止一种。营销大师蔡维特说过：“顾客购买的不是直径5毫米的电钻，而是直径5毫米的钻孔。”②当人们口渴时，水、可乐、茶、果汁都可能成为现实的选择。品牌可以通过与强势品类对立，而从多种选择中跳出。如：七喜曾提出“非可乐”的口号，一跃成为美国第三大饮料；王老吉则针对以可口可乐为代表的汽水品类重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶品类向汽水发起了强有力的冲击。
第二作用力，互补品类。人们的需求很多时候不是孤立的，而是具有或强或弱的关联性。牙膏与牙刷、传统相机与胶卷是相互依存的，旅游胜地与旅行社、饮料和汉堡的关系则没那么紧密。营销者可以强化品类的互补效用，以提升顾客的体验，促进两种产品的消费。如微软鼓励应用软件厂商开发基于Dos、Windows平台上的程序，使电脑功能日益强大而迅速普及，其在操作系统上的霸主地位得以巩固。利用互补关系，品牌可以顺利进入消费者的大脑，王老吉就是针对人们吃火锅、煎炸、热辣食品时怕上火的心理，选择湘、川菜馆和炸鸡连锁等餐饮渠道买卖饮料而迅速打开市场。另一种互补策略是牺牲一个品类来支撑互补品类的发展，如吉列降低剃须刀的价格，通过剃须刀片来赚钱。从更广泛的品类关系看，肯德基、麦当劳以免费玩具吸引小朋友也可以归于此类。
第三作用力，核心背书。某些产品的重要零部件或关键价值来源受到消费者的关注，起着背书的作用。如压缩机被称为“冰箱的心脏”，我国冰箱厂家一度把采用进口压缩机作为重要卖点宣传，但压缩机生产商缺乏品牌意识，很快就在与冰箱整机生产商的博弈中失去话语权。彩管和液晶平板行业也因这种不足，利润空间日益被下游压榨。相比之下，英特尔就高明多了，它直接面向终端消费者打造出强势的CPU品牌，从而反客为主控制了整个电脑硬件业。某些区域心智资源则会赋予品类底蕴与信任感，如很多洋葡萄酒炫耀其法国庄园，意大利的瓷砖门名于世，我国一些精明的商人就以此起个洋名（“马可波罗”“蒙娜丽莎”“澳优”“威露士”等）赚得盆满钵满。
第四作用力，渠道。消费者必须通过渠道来实现购买选择，以至一些专家认为渠道大于品牌。国美、苏宁正是洞察到渠道的力量而崛起，许多品牌由于并未在消费者心智中拥有强势地位，面对渠道商的盘剥只有忍气吞声。强势品牌则可以压过渠道，像敢与国美叫板且无损于自己的发展，安利、戴尔干脆将渠道作为自己产品的特色。
第五作用力，现有品类。大多数厂家把自己的对手划定在现有品牌范围内，常用的竞争手段是对市场进行细分，STP就是这样一种工具。但通常重要的细分市场早已经被填补，后来者找到的差异化对消费者而言微不足道。和其正就推出PET包装的凉茶，可是王老吉还有盒装。非常可乐也不可能成为大品牌，因为可乐市场在美国经过几十年激烈竞争，可口可乐和百事可乐留下的空间已经不多了。成熟市场运用细分策略是平庸化的，后来者要实现超越应该通过分化来打造新品类，也就是让消费者认为这是一种替代选择。实际上，商业史的进步正是由于分化的作用，不断从现有的品类中产生“基因突变”，并逐渐在消费者心智中成为一种很独立的新品类而日益繁荣昌盛。比如在中国饮料市场，红牛开创了能量饮料，汇源开创了纯果汁饮料，鲜橙多开创了低浓度橙汁饮料，农夫果园开创了混合果汁饮料，美汁源开创了带果粒的果汁饮料，椰树开创了椰汁饮料，露露开创了杏仁露，农夫山泉开创了矿泉水，王老吉开创了凉茶……
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