改良而非革命

中庸之道实际上是任正非管理思想的主要原则，在公司整体运作中，任正非一直主张管理上要做到进取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险，又善于稳中求胜。任正非说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”

企业变革可能是近几年来最令业界耳熟能详的话题，其中“大刀阔斧”的成功案例不少，但专家指出，大刀阔斧的改革往往能在短期内见效，但是却存在着缺陷。首先，企业家在试图同时改变一切的同时，往往会摧毁企业原有的核心能力或者优势；其次，剧烈的变革也可能会撕裂历经多年建立起的关系网，致使企业的员工、客户以及合作伙伴摸不清方向，最终弃之而去；另外，大刀阔斧的变革往往会触及公司较大范围内的利益变动，从而制造内部的对抗情绪，致使变革进程遭遇更大的内部阻力。

市场部集体大辞职是任正非“改良而非革命”观念的重要体现，该次实践充分体现了任正非高超的领导艺术。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地泣鬼神”的大事———市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，他们采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。任正非的策略是：首先，通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引点，彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引力，把企业组织引向新的稳定态。这种方式使所有员工又站在了同一条起跑线上，体现了机会的均等性，在顺利实现人员更替的同时，最大限度的保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

任正非这样总结：华为的各项管理不要求轰轰烈烈，而要扎扎实实，在公司未来发展中一定要避免剧烈的振荡。我们也不能让干部大起大落，对干部可以不断奖励、处分，但不能突然全盘肯定或全盘否定，真正的潜力必须通过长期的实践才能看到。

丰田汽车社长张富士夫曾道出自己的经验之谈，“企业的大变革，最重要的是选对时间点。但从日常工作的方法中，也可以进行许多小的改善，累积出小的变化与动力，这样的变革对企业反而更重要。”积少成多的变革，最不易遭遇阻力，也最不耗费企业成本，还可化解企业潜在的危机。因此，很多企业，与激进的革命相比，更喜欢舒缓的渐进式改良。

北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车）的PLM项目的实施是渐进式改良的成功案例。经过全面的调研后，福田汽车在2003年决定对软件项目实施分三步走的战略：第一期是试点应用（2003.8～2004.5）。主要是在选取的北京地区的研究院和怀柔分厂采用。第二期就是PLM软件在整个公司内部的推广（2004.12～2005.12）。由于整个公司拥有众多的研发中心，推广应用的任务更加繁重。在这一年时间内，公司所有的研发部门都开始采用PLM系统。第三期（2006.1～2006.12），PLM软件开始应用到其他事业部及进行功能优化调整，并做好应用后期的完善与维护工作。福田汽车的PLM项目用了三年的时间，逐步推行，在没有给公司带来巨大震荡的情况下，成功地完成了。

任正非的思想是超前的，但行动却是“迟缓”的，这经常不被观察家甚至华为员工所理解，他坚持迟缓的改良策略的原因是：“华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈的剧变可能会撕裂公司，所以，要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”

年轻时，任正非对华罗庚的那句“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”印象十分深刻，这句话的意思是：把简单的事一直都做好，其实是很难的，其中的关键在于“坚持”两字。改良的关键同样在于“坚持”两字，改良的成果不会在一朝一夕显现出来，只有围绕目标，进行持续的变革才能收获成功。

野生的羊群是狼绝对不想放过的目标，而快速的奔跑是野生羊群逃脱食肉动物攻击时最有效也是惟一的武器。狼奔跑的速度惊人，但和野生羊相比，还是略逊一筹。所以，不论是在等待猎物，还是追逐猎物，坚持到最后一刻，已成为狼生存的哲学之一。自然猎场与商场的真理何其相似。