（一） 解决问题的七步法
以下用七步法解决某公司一级委员会委员人数太多、 领导花在开会上的时间太多、 造成决策速度太慢的问题。
1. 定义问题
1） 目标
明确问题和解决问题后要达到的目标， 缩短决策过程， 提高工作效率。
2） 需要回答的问题
（1） 问题是什么？ （每月固定参加会议太多）
（2） 改进后达到什么目标？ （提高战略和运作效率。 领导所花的时间减少1／3， 只限公司级领导和委员会工作范围）
（3） 为什么要改进？ （没有时间访问顾客， 到基层去看看）
（4） 改进后对顾客有什么影响？
（5） 用什么方法判定问题已经解决、 目的已经达到？ （领导所花的时间减少1／3）
（6） 解决问题的计划是什么？ （即编制一份专题项目计划， 包括以上所有内容）
2. 测定现状
1） 目标
搜集以往的和当前的数据， 进一步明确改进方向。 搜集数据所用的测量方法必须可靠， 并且数据搜集的范围和方法必须前后连贯一致， 以便对比分析。
2） 需要回答的问题
（1） 过去情况怎么样？ （搜集当前和以往的数据， 进一步明确改进方向）
（2） 问题能用流程图或其他图形表示吗？ （对公司一级委员会的决策过程画了一些流程图， 发现委员会数量太多、 决策流程太复杂、 老问题反复提出）
（3） 问题发生时与过去相比有哪些不同的地方？ （统计过去6个月的数据， 发现总经理一人31周有190小时用于开会）
（4） 问题发生在什么时间、 地点？ 在生产类似的产品过程中为什么没有发生这样的问题？ （利用分层法分析各种层次、 类型的数据） （6个月数据说明， 其中涉及财务问题的占去主要的时间）
3. 分析原因
1） 目标
根据数据分析确定体系的根本原因， 作为提出解决方案的基础。
2） 需要回答的问题
（1） 此问题可能是哪些原因引起的？ （原因是各个委员会机构的职能叠加）
（2） 这些原因能否用数据证实？ （有数据可以证实）
（3） 这些原因是普通原因还是特殊原因？ （是系统的普通原因）
（4） 原因是什么？ 我们是否找到了体系的根本原因？
（5） 如果把这些原因解决了， 本问题是否不再发生？ （提出合并委员会机构， 解决深层次即体系的问题。 同时提出修改后试行的不同的决策程序）
4. 提出方案
1） 目标
制定并实施解决体系原因的方案。
2） 需要回答的问题
（1） 这个办法是否解决了深层次即体系的原因？ （提出合并委员会机构， 解决深层次即体系的原因）
（2） 提出的方法是否是经过几种方案对比后选定的？ 为什么要改进？ （提出的方法是经过几种方案对比后选定的）
（3） 这些方法如何通过小规模试验、 测量并搜集必要的数据， 验证这种方法的有效性？ （通过小规模试验， 选择几种程序试行， 并且做了记录。 执行PDCA， 运行一个阶段，分析优缺点。 测量并收集必要的数据， 验证这种方法的有效性）
（4） 如何实施这个方案的计划？ 此方案是否可行？ （在决定方法的时候， 考虑对其他方面的影响。 先试运行， 再评审）
5. 衡量结果
1） 目标
评估改进方案的实施结果。 测量方法必须与搜集的数据阶段一致， 不然没有可比性。如果有问题， 就要返回第一步， 重新进入七步方法。
2） 需要回答的问题
（1） 改进计划执行得如何？
（2） 是否达到了预期的结果？ （领导开会时间减少了1／3， 达到了预期的结果）
（3） 顾客是否满意了？
（4） 小规模试验的结果有没有全面推广的价值？
6. 形成标准
1） 目标
把取得的成功经验固定下来。 一般对过程的改进要修改程序文件， 对产品改进要修改产品规范。
2） 需要回答的问题
（1） 是否把值得推广的工艺过程、 产品标准化了？ （用新方法工作了两个月， 形成了标准）
（2） 如何推广成功的标准？
（3） 如何对新标准的推行进行控制， 确保不退回到老路上去？ （以后每个季度再检查， 确保不退步）
（4） 推行新标准会给其他方面带来什么不良的影响？ （推行新标准没有给其他方面带来不良的影响）
7. 计划未来
1） 目标
从这次经验预测未来。
2） 需要回答的问题
（1） 本专题项目是否还有值得进一步改进的地方？ （经过研究， 认为本专题还有值得改进的地方）
（2） 对解决这些问题有什么建议？ 必要时， 建议成立新的专题项目， 从第一步起执行。 （决定继续搜集数据， 用同样的方法解决委员会中还存在的其他问题）
（3） 如何编写总结报告？
（4） 有什么经验和教训值得总结并同他人交流？ 以类比方法解决问题。 （让过去的经验与教训有效地指导现在的工作）
（二） 合理化ECRS法
合理化ECRS原则包括以下几个方面： 剔除 （Eliminate）、 合并 （Combine）、 重排（Rearrange）、 简化 （Simplify）。
1. 剔除 （Eliminate）
（1） 剔除以手作为持物工具的工作。
（2） 剔除不方便或不正常的动作。
（3） 剔除必须使用肌力才能维持的姿势。
（4） 剔除必须使用肌力的工作， 以动力工具取代之。
（5） 剔除危险的工作。
（6） 剔除所有不必要的闲置时间和人员。
案例讨论4-8
一家企业财务部经理抱怨： 本部门员工加班， 而老总既不给加班费也不添人手。 原因在于该财务经理每个月给老总做六份详细的报表， 但是老总从未过目， 一方面因为这些报表过于琐烦； 另一方面因为老总不是很精通财务。 专家建议该财务部经理精简机构， 减少并简化报表， 避免不必要的人力和时间浪费， 把问题简单化。
你是怎样认识该案例的？
2. 合并 （Combine）
（1） 合并各种工具， 使其具有多种用途。
（2） 合并可能的作业。
（3） 合并可能同时进行的动作。
案例讨论4-9
某企业的设备出了问题， 设备部门与生产部门相互扯皮， 推卸责任， 把两个部门合并后问题解决了。 同样， 品管部门和生产部门在质量问题上也会扯皮， 把二者合并起来， 也解决了一些问题。 当然， 在合并之前， 需要分析在什么情况下合并更好一点， 什么时候分开更好一点。 比如， 有三个设备修理人员， 原来隶属于设备部， 管理三条生产线， 设备坏了才来修， 平时就闲着。 现在把他们分到生产部去， 第一个设备人员负责第一条线， 第二个负责第二条线， 第三个负责第三条线。 这样， 平时他们就在现场走动， 与操作人员一起来保养维护设备， 凡是该组设备出了问题， 唯他是问， 当然， 如果某一台设备出了故障，三个人还是可以合力修理， 但是平时每个人有每个人的任务。 这样做的好处是， 设备人员平时经常帮生产人员建立设备维修保养的意识。
该案例给了你什么启示？
3. 重排 （Rearrange）
（1） 使工作平均分配给两只手， 两只手的同时动作最好呈对称性。
（2） 小组作业时， 应把工作平均分配给各成员。 把工作安排成清晰的直线顺序。
4. 简化 （Simplify）
（1） 使用最低级次的肌肉工作。
（2） 减少视觉动作并降低必须注视的次数。
（3） 保持在正常动作范围内工作。
（4） 缩短动作距离。
（5） 使手柄、 操作杆、 足踏板、 按钮均在手足可及之处。
（三） 以侧面方法解决问题
思考问题时， 不从正面角度， 而是通过出人意料的侧面来思考和解决问题。 从侧面找关联， 从侧面突出关键点， 从侧面找价值， 以达到更理想的效果。 培养侧面思维能力， 关键在于两点：
（1） 养成迂回思考的习惯。
（2） 把握强弱的辩证。
（四） 以系统方法解决问题
20世纪思维科学三大论包括： 系统论、 控制论、 信息论。 以系统方法解决问题， 是在考虑解决某一问题时， 不是把它当作一个孤立的、 分割的问题来处理， 而是当作一个有机关联的系统来处理。
1. 系统方法的内容
系统方法主要包括： 系统的整体性、 系统的有机联系性、 系统的层次性、 系统的环境性、 系统的动态发展性。
2. 要掌握和运用好系统方法， 重点应注意的问题
（1） 把点对点的关系变为系统关系。
（2） 学会 “1＋1＞2” （系统的整体性与有机联系性）。
（3） 巧妙制造 “自解决系统”。
（五） 以加减方法解决问题
有人说： “宇宙间的一切道理， 都是一加一减， 非常简单。” 加减法是一种将事物要素数量进行增加和减少的思维方法。
（1） 善用加法。
（2） 善用减法。
（3） 善用加减联用法。
案例讨论4-10
两个报童的故事
某个地区有两个报童， 卖同一份报纸。 报童甲很勤奋， 每天沿街叫卖， 嗓门也亮， 可是每天卖出的报纸并不很多， 而且还有减少的趋势。 报童乙也很勤奋， 也沿街叫卖， 但比报童甲多做了一件事， 就是每天坚持去一个固定场所， 先把报纸送给大家看， 过后再收钱。 他和这些人的关系越来越好， 卖出去的报纸也越来越多， 虽然偶尔有几个白看报纸的， 但收入还是大于损耗。 结果报童甲卖出的报纸越来越少， 无法与乙竞争， 只好另谋生计。 报童乙是在做加法， 先看报， 后付钱， 让潜在的顾客流向自己， 让你无法拒绝他的好意。
看了该故事， 你有哪些感想？
（六） 以W型方法解决问题
能进， 也能退， 这才是一种完整的智慧； 必要地退， 恰恰是为了更好地进。 “W型思维法” 是一种 “以退为进” 的方法。 它往往需要你勇于接受对方不合理的条件， 但有意思的是， 当接受条件之后， 你分析一下就会发现， 这一条件本身就潜藏着战胜对手的最好方法。
“W的架构， 最形象地说明了这种思维的特点： 最中间的那一点， 可以看成历尽艰辛之后达到的新起点， 或者是通过努力可达到的局部成功， 但是最右边的那一顶点， 可以看成历尽艰辛之后达到的新起点， 或者说是通过努力可达到的局部成功， 但是要到最右边的那一顶点， 它不可能平坦地移过去。 恰恰相反， 还需要你重新跌入谷底， 再曲线上升。
（1） 先把 “对的” 让给对方。
（2） 再难也要退， 另寻觅对策。
（3） 敢于舍弃， 敢于吃亏。
（七） 以更简单的方式解决问题
将问题简单化， 是智慧的体现。
人简单不了， 往往是受限于追求繁杂的思维定式。 凡事应该探究有没有更简单的办法， 多不一定好， 合适才好； 砍削与本质无关的信息， 善于抓住根本， 并用最简略的形式对问题进行表述； 反问立论前提， 就不会作茧自缚。 有时候问题繁杂， 往往是由于立论前提有问题。
（八） 将问题巧妙转换
1. 问题转换的公式
A问题实际上就是B问题； A关系实际上就是B关系； 要解决A问题， 就是要先解决B问题。
2. 问题转换的内容
将问题转换， 主要包括以下几点：
1） 问题主体的转换
将本来是这个人的问题， 转换为另外一个人的问题。
2） 问题类型的转换
将本来为这一类型的问题， 转换为另一类型的问题。
3） 问题层次的转换
将这一层次的问题， 转移为上一层次或下一层次的问题。
4） 问题情景的转换
将A情景中无法解决的问题转换到B情景中去。
5） 问题对象的转换
把自己的问题转换成别人的问题。
6） 问题焦点的转换
将原来关注的焦点， 转换为原来不关注的另一焦点。
7） 问题方向的转化
即本来是这个方向的问题， 转换为另一方向甚至完全相反的方向。
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