雄心勃勃的实干派

已经70岁的卓永财，一年中有一半的时间在国外而60多天在散布世界各地的国际型酒店中度过。这是他数十年来形成的一个习惯，历年在德国、日本、美国、英国等国家举办的国际工业和机床大展，他从不错过。

卓永财认为，作为一名企业家，自己必须冲到市场的最前沿，去体会和发现市场的新变化，从而决定公司的产品策略和发展策略。从国外回到台中，他的工作更加紧张，每天都有接待不完的客户、开不完的会，这与他20多年前的紧张是一样的，但内容已经是天壤之别。

时间回溯到1983年，当时卓永财担任台湾交通银行投资授信审议会执行秘书，原本他是要去参加亚洲开发银行的训练课程，但当时一手提拔他的交通银行总经理贾新葆，派他去协助整顿出现财务危机的三星五金。因为当时台湾还没有银行救企业的先例，卓永财对突如其来的任务有些缓不过神来。但贾薪葆对他说的一句话打动了他：“永财，台湾目前还在经营的企业家大多都六七十岁了，他们的下一代才三十多岁，如果你不去救这一代四五十岁的企业家，台湾的经济就断层了，你还是勉为其难吧！”

带着这份使命感,卓永财来到了当时台湾最大的螺帽厂三星五金，它能够制造全球最快速的螺帽成型机，却因为转投资失败而陷入危机。

台湾交通银行为三星五金拨出1亿5000万新台币的拯救资金，卓永财先给工人补齐了4个月的工资，并着力进行债务重整和经营整顿。为了清楚了解三星五金的运营特点，卓永财每天都是拿张凳子坐在车间里，观察工人更换不同规格产线的动作。每天也会分批找干部开会做经营检讨，经常是忙到晚上12点。

经过一段时间的改善，卓永财将原来需要一天的换线时间缩短到2小时，三星五金的产量得到提高，也有能力承接少量多样化产品的订单。4个月后，三星五金实现损益平衡。一年后，三星五金员工数量只是原来的四分之一，产量却是之前的三倍，银行欠款全部还清。

卓永财说：“当时，三星五金的员工很多都是名牌大学毕业的，素质很高，技术很好。公司的问题实际是经营管理的问题和产品方向的问题。比如，他们花大价钱研发出来了做汽车零件的机器，加工效率比日本同行还要高六倍，但是却没有合适的原材料，这样的投资就是失败了。企业不是有高精尖的产品就可以了，要看能否量产，配套条件是不是具备。”

三星五金的经历，让卓永财看到台湾企业的短板在管理。因为受三星五金事件的影响，台湾政府成立了纾困小组，贾新葆也在其中。当时向纾困小组申请援助的有两千多家企业，几乎都是由贾新葆的作业幕僚卓永财一家家仔细研究评估，他越发对企业经营管理有了更深的体悟。

1984年4月，卓永财正式离开交通银行，成立企管顾问公司，专门为需要帮助的企业提供经营管理支持。拥有美国旧金山大学管理学硕士学位的他觉得自己应该把优势发挥到更普惠台湾企业发展的层面，做更多的事情。

“如果台湾企业家不愿上学堂只想上酒家，那台湾就没有希望。”卓永财说。也因此，他想经营一番对台湾工业有积极意义的事业，做出台湾的世界第一。他与美国加州的伯克利大学（UC BERKERLY）管理学院合作，举办“高阶企业经营班”，每半年（寒暑假）带领台湾企业家去伯克利大学上二个星期的课程，在当时那套课程中就包含了“企业购并（M&A）”与“创新之管理（MANAGEMENT OF INNOVATION）”，这是现在很红火的课程。

这个课程总共举办了15期，机缘巧合的是，他在一次高阶企业经营班上遇到了何丰精密的一位副总，从这位副总的口中他了解到何丰精密遇到了严重的困难，买下这家公司的想法就此产生。

何丰精密创自1982年，生产滚珠丝杠，是台湾第一家自产此类高精度零件的厂商。不过，因为引进的英国技术不够成熟，台湾市场也不接受，经营困难。卓永财在交通银行时曾是何丰精密的董事，对这家公司有一定了解。

卓永财找来高阶经营班的几个老板，十个人组成了大银投资股份有限公司，买下当时何丰精密董事长所持有的27.5%股份（另外两大股东是台湾中华开发银行及台湾交通银行），并由卓永财担纲经营。买下后，卓永财发现，何丰引进的是全套英国技术标准，包括厂房等配套设施，但这与台湾的环境气候并不符合。有些错误无法更改，何丰需要新的设备和技术，因为另外两大银行股东不愿冒险，卓永财只能另谋出路。

1989年10月1日，卓永财在台中工业区成立了上银科技，与何丰生产同样产品，他当时的想法很简单，把上银经营好了，再把何丰兼并。于是，上银科技从一开始就完全按照ISO∶9000系列标准来布局生产，1991年成为台湾第一家通过该项认证的机械制造企业，因此抢下不少订单。

“那时整个台湾通过ISO∶9001认证的企业也没有几家，我们是第三家，是机械工业里的第一家。我们要建设国际一流企业，不是那么简单，要有国际一流企业的布局。”卓永财说。

几年后，上银科技获利，上银科技与何丰精密合二为一，成为今天的上银科技。