从欣乐到ZACD，姚俊源的事业成为创新典范，他自身的运营理念和公司的操作模式都在发生演进和变革。
姚俊源说：“在开发模式、理念和运营上我们总结到，仅靠自身的资源是远远不够的，还要依靠合作伙伴的资源，共同分担开发工作和投资风险。房地产开发是依赖个人经验的累积，个人对市场的把握和领悟要有不断的创新，才能实现新的开发理念。市场是决定项目成败的最终因素，无论建筑设计还是市场策划都要与市场需求保持同步。”
瞬息万变的市场，决定了创新思维必须与时俱进。姚俊源说：“创新是要尽可能突破惯性思维、市场主流思维，不能停止在一个领域内的探索，要开拓新的市场，寻求新的发展机会。创新也是不简单的，而是建立在对行业和领域的充分了解和把握的基础之上的。不要吝啬与同行之间的经验交流，竞争者对你的抄袭，只会激励你持续地推陈出新。”
也因此，姚俊源特别注重系统性创新能力的打造，来保证事业的青春与活力。
首先在项目筛选上，姚俊源认为：“要先考虑市场的风险度，以及供求关系，才能决定入市的时机。当然，这也包括国家发展蓝图和政府的政策倾向，都是关键的评价因素。其次是项目区位是否具有升值潜力。再次，合作伙伴的资源与已有资源的匹配程度，是否能实现各取所长；最后，除了考量融资环境是否能支撑项目的资金需求，还要进一步衡量自有的资本储备是否足够抵御融资风险。”
通过对自己成功经验的总结，姚俊源说：“20%的成功来源于好的建筑理念和产品设计；20%来源于整合合作伙伴财力、人力、物力的有效程度；其余60%来源于是否选择恰当的时机入市，以及银行贷款的支持力度。只有做到这三方面的成功，才能保障项目的最终成功。”
其次，在将工业地产按分层地契的产权模式进行销售的同时，姚俊源还开创了许多惠及企业、开发商等各方的一站式开发咨询服务。这包括协同建筑师一起设计更高使用效率的厂房配置，合理化工厂内部使用空间，合理组织工厂内部交通流线；代表开发商向各政府部门申请每个开发环节的建设许可，代表业主在入驻厂房后向有关政府部门申请开工生产的准证；帮助开发商向银行申请开发贷款，以及帮助业主申请购买厂房的贷款；甚至在开发厂房项目之初，就为开发商量身订制商业计划书，为其设想整个开发过程的进展。
因为服务的客户主要是中小企业，姚俊源特别针对中小企业推出了独特“电话行销服务”。相比很多房地产中介行业通常的被动式行销方式——广告、传单、信件等。电话行销不是等着客户上门，它是将“产品预期带给客户”，更有针对性，并可以做到和客户良好的沟通，而且也可以更主动地掌握客户的意向。
如今，欣乐80%的市场营销都是通过电话行销。8人的电话行销团队已成为公司的骨干力量，并由执行董事沈娟娟女士直接领导。每一个业务员平均一天要打100多通电话，不断更新产品特性和客户预期，并能通过自己的专业对客户的购买兴趣产生足够的影响。同时，他们还通过自己的积累，建立了新加坡中小企业数据库，拥有超过13万条新加坡中小企业的详尽信息。这个强大的信息网络基础，让公司可以及时有效地了解到中小企业想要的物业类型和设计要求，进而让公司掌握主动，在开发商和业主需求之间无缝链接。截至目前，欣乐一共为开发商、投资商在新加坡提案了15个地产项目，市值超过6400万新元。
在项目开发、行销服务创新发展以外，管理创新也是姚俊源系统性创新的重要内容。
在团队建设方面，姚俊源一手建立的资深团队，每个人都至少拥有10年的住宅和工业项目经验。他们善于在供应和需求之间搭建沟通与价值的桥梁，他们也善于根据使用者的需求，在设计、开发工业或住宅地产领域为客户带来超越“信息提供”的专业建议。
姚俊源说：“我一直坚信，公司不是老板一个人的公司。公司的成功必须依赖于每个员工的努力。在任何创新过程中，不能因为担心失败或失误带来的损失，而不鼓励甚至阻止员工去实现创新。个人的经验和技能，都来源于各种失败或失误后所累积的经验。相信员工的能力与潜力，赋予其工作的自由度，自然可以激发他们创新的动力。”
欣乐管理层合照
为了鼓励团队创新，姚俊源在制度上做了全面安排。他说：“良好的团队建设一定是综合了各项人力资源。具体来说，第一，是要让团队中的每个个体都发挥出个人的强项，从而提升其工作能力；第二，是要鼓励团队成员在工作中自主、创新的思考方式。管理要给予支持，允许失败。第三，在薪酬与晋升机制上，也融入对员工团队合作能力的考核，将员工个人的职业发展与其对团队建设的贡献捆绑在一起。对各部门领导尤其强调这部分的考核。第四，是公司最高决策层要率先加强团队合作建设。”
因为姚俊源领导的公司业务涉及到房地产基金管理、项目开发、设计咨询、营销销售、广告设计、室内装修、互联网服务等众多内容，同时公司还在雅加达和上海设立分公司。因此，最高决策层之间的紧密合作是推动整个公司业务发展的必要条件。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
