华为是做手机起家的吗

辞去莫贝克总裁的同时，任正非对我的新任命就下来了——华为公司执行副总裁兼合资合作部部长。这是一个新成立的部门。工作地点在华为服务大厦七层，在任正非办公室的斜对面。

到任之后，我的心情并不好。原因有三：

首先，花了一年多的心血终于把莫贝克带上轨道，正准备一展身手的时候突然被迫“刹车”，心中有不平，也有难以割舍，同时又担心别人把它糟蹋掉，复杂的心态还没有平复和调整过来。

其次，对合资合作部的工作缺乏应有的思想准备。面对一个企业，无论有多大难度，只需想清楚了，我可以有把握把它搞好。合资合作部的任务是与各省市电信管理局打交道，鼓动人家跟华为建立合资企业。我一向不愿与政府和官员们打交道，因此心中没底。

第三，我怀疑任正非是否真的重视这个部门和这项工作。在长达半年的时间里，没有安排一兵一卒，连个秘书也没有。我纯粹是一个“光杆司令”。六个月之后才有了一个秘书。在这段时间里，几乎一直是我一个人在苦撑苦斗。

任正非交代，合资合作部的主管领导是当时的常务副总裁孙亚芳。我见了孙亚芳，她鼓励我说：不要轻视这项工作，能在华为公司做这项工作的，没有比你更合适的人选了。

她的话让我暂时摆脱开内心的悲凉和疑虑，沉下心去思考手头的工作。另外，我也不想轻易服输。我的个性中有这样一面，当处于孤独、误解之中时，面对一个非自己所愿的工作时，我会努力从中找出一些有意义的东西来，让自己的神经因意义重大而兴奋起来，并准备用另一个成绩回答他人，证明自己。

我常常这样考虑问题：面对的这项工作值不值得干？对企业有什么战略意义？我该怎样去干？哪些资源可以利用？将这些问题排列开来，思索它们的答案，已经成为我经营一个企业或做一件事情之前的习惯思路。这个过程实际上是赋予一件事情新的生命和意义的过程。

1997年初的华为，一个重要的战略目标是由农话市场向市话市场（中国通信市场的主战场）转移，但效果很不理想。能否尽快进入这个主战场，决定华为的未来。这也是久久困扰任正非的一个难题。

到那时为止，中国的市话市场只采用国外的（如爱立信、北方电信等）、合资的（如上海贝尔）或国营企业（如巨龙）的交换机和其他通信设备。对于华为这样的民营企业，用户怕质量不好，更怕出了事故要承担责任。

我意识到，任正非让我做的这项工作，是一种“曲线救国”——通过与电信管理局合资办企业将华为的通信设备打进主战场——这是一种不同以往的、全新的营销模式。想清楚这一点，不禁拍案叫绝——高明！

我把自己的思路写成报告和宣讲提纲，以此来动员部下和说服别人。不料这些内容后来竟然成为对手在网上攻击华为“不正当竞争”的材料。

《华为真相》这本书认为，与各地电信局成立合资公司，结成利益共同体，即通过邮电职工入股分红的方法，解决了通信行业最大的难题——回款问题和贷款方便。这种理解是严重错误的。华为建立合资企业主要目的是扩大市场，进入对华为来说难度较大的市话市场。其他只是连带效应。

该书还说：

据透露，华为曾在一份内部文件中称，成立这些合资公司的目的是：“通过建立利益共同体，达到进入市场，拓展市场进而占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标。通过资本经营手段，达到公司战略扩张之目的……确保本公司在日益激烈的竞争中保持竞争能力，以取得最大经济效益；各地合资公司争取成为当地的高新技术企业，享受免二减三的优惠政策。”

书中引用的这些内容全部取自我写的宣传提纲，是我对任正非让我做这项工作的认识和理解。其实任正非交代我的只是一句话：李玉琢，你去组建合资合作部，与各省市电信管理局办合资企业。过了几个月又说了一句：“能不能每个省办一个？”其他的话都没有说。这些意义和作用，都是我根据他的战略思路演绎出来的。

在当时流行的“巨大中华”四个国内主要通信企业中，巨龙是邮电部下属企业组成的企业集团，大唐从邮电部电信科学研究院改制而来，中兴有航天部691厂的背景，只有华为是个与国营不搭界的纯民营企业。

通过办合资公司，华为摇身一变成了电信系统的“合作伙伴”，以这种关系开拓市场是再有利不过的了。这就是任正非让我办合资企业的妙处所在。

1992年，任正非通过游说17家电信局投资莫贝克，用这些投资完成万门数字程控交换机的研发，让华为迈上一个台阶。今天任正非故伎重演，复制莫贝克的模式，要借助电信系统的力量打开市话市场之门，再跨上一个台阶。

任正非的高明之处在于，他对于市场主体之间利益关系的深刻认识。常人的思维是本位思考，一切从有利于自己的角度去考虑问题；如果换一个角度，将对方的利益作为赢得自身利益的前提去考虑，那么让对方取得利益的同时，也会给自己带来利益。

1999年8月，在合资合作部（以合资合作部顾问身份）一次商务会议上，我再一次阐述了对于任正非战略思想的理解：

“华为要活下去、要发展，就要将产品打入更广大的市场。打入市场有很多方法，盈利途径也不止一种。有人很精明，但只会赚眼前的小钱，有人好像很笨拙，赚的却是长远的大钱。给别人一些好处以赢得日后的大利，这是企业的一种战略考虑。……我过去在一家公司工作时，公司搞了很多代理商，这些代理商愿意与公司合作，归根结底是因为利益驱动。如果你不让他赚钱，不给他利益，他为什么要卖你的东西？有的市场靠拼刺刀强攻，不一定打得下来，用一些智慧，反而会有四两拨千斤的效果。有人对公司办合资企业不理解，觉得我们的利益被人家白白分走了一部分，这是短视。想想看，没有利益人家凭什么让你进入那里的市场？这是一件对双方都有利的事，而且对华为的好处更多一些。”

正是把握住了这种利益关系的辩证法，组建了你中有我的合资企业，撬动了那些大客户的市场之门，华为几乎在两年之内就掌握了市场的主动权。

1997年一年内，本来属于巨龙铁打的地盘，如东北、华北地区和江南地区的市场，被华为的产品势如破竹地占领了。华为当年销售额实现41亿元，同比增长60％，员工猛增至5600人，市场地位由此确立。

好的战略，必须有好的理解、好的实施，否则也是空中楼阁。在这件事情上，华为高层中能够理解任正非的这个战略思想，又能把事情做得恰到好处的，我可能是当时比较理想的那一个。

任正非确定合资企业的方向与框架，我赋予合资企业生命和意义。在回顾和历数华为发展进程的关键之战时，这件事应当忝列其中。

辽宁是最早支持华为通信产品的省份之一，那里还有人因此而得过华为颁发的金质奖章。主管财务的副总裁纪平、主管市场的副总裁毛生江都曾在那里做过办事处主任。可到了1997年时，华为的产品在辽宁销售非常困难。大连市抓住华为设备中的一些问题，大做文章，根本不买账。大家都认为辽宁没戏了。

吃肉先啃硬骨头。为了打开辽宁市场，任正非亲自到辽宁，回来后告诉我：“在辽宁要办一个合资企业，采用职工集资的办法，我已经和孟局长说好了。”这是第一个与电信局设立合资公司的动议。

可等我赶到沈阳时，孟局长已经调到省人大，省局其他领导对办合资企业态度冷淡。他们提出，集资办企业如果不能保证30％以上的利润，不会有人响应。我是个答应了就得做到的人，当时还不敢打这个包票——初战失利。

就在这时，成都办事处主任尚晋华发来邀请，于是我掉头四川，省局负责产业方面的副局长刘明光与我接谈，想不到第一个合资企业在四川办成了。

四川华为之所以能办成，有两个原因：

第一，四川办事处的主任尚晋华对办合资企业比较积极，他觉得打开四川的市场很难，1996年才卖了4000多万元，号称中国人口最大的省才卖这么点儿，无论如何说不过去，因此他把希望寄托在华为与省电信局结成某种合作关系上。

第二，四川电信管理局对这件事比较积极，其中一个重要原因是他们下属的一些三产企业苦于没有出路，电信局又不可能把他们解散了，因此拿出这样的企业跟我们合作，是他们求之不得的事，甚至派出刘明光副局长做合资公司的董事长。

双方一拍即合。合资公司定名“四川华为”，注册地在雅安，离成都大概有120多公里，那时还没有高速公路，去一次至少五六个小时。四川电信局最初拿出来合作的702厂就在这里。

为了确保合资公司的成功，任正非亲自点了一员大将付恒科做总经理。华为的技术服务队伍最初就是他建起来的，有能力，但似乎不太得志。他开始并不愿意去，原因是对办合资企业没什么信心。我就跟他讲，这是华为办了九年之后在销售思路上的重大突破，通过这种途径还能培养出企业家等等，一番说服之后，付恒科接受了。

刚刚上任，任正非的指示很简单：你们的主要任务是做好员工的接收和培训。之后怎么办？任正非没说，付恒科也不敢问。

员工们培训了一个月之后，付恒科给我打电话：“李总啊，我就一直在这儿做培训？最终这个企业靠什么吃饭？下一步干什么？”我告诉他说：“第一，与华为电气联系，把一次电源和配线架安排一些在工厂生产，让人们有活干；第二，联系省局，合资公司生产的电源、配线架必须在省内消化；第三，从雅安的山沟里走出去，找成都办事处的尚晋华，和他们联合起来，一块开展市场营销工作，发挥我们与省局合作的优势。”

为此我专门跑到成都，主持召开合资公司与成都办事处、西南片区的联席会，要求办事处借助合资公司的当地关系开展工作，并把一些工作交给合资公司的人去干，这样既降低了人工成本，又容易打开局面，同时又是对华为销售模式的一种新的探索。

我的这一番讲话产生了两个后果：第一，办事处的尚晋华抓住了合资企业这棵稻草，与付恒科紧密合作，当年拿到了5个亿的合同，是1996年的12倍；第二，我讲完话还没有回到深圳，早有西南片区的负责人按自己的错误理解把话传到孙亚芳和任正非的耳朵里，说我要取消办事处。结果我还在路上，先是孙亚芳、后是任正非的电话接踵而至，指责我有什么权利取消办事处？回到公司任正非一纸命令下来，指名道姓让我搬到西乡去办公。可以想见他当时是多么地生气！任正非这么有水平的人也犯“偏听偏信”的错误，在于他过于急躁了——如果他能打一个电话给我、付恒科或者尚晋华，询问一下四川的情况，一定不会产生这样的误解。

好在山高皇帝远。四川办事处与四川华为按照我给他们画的道道，通力合作，杀出一条生路来。合资企业全盘接过702厂的员工，除了生产一次通信电源和配线架，还分流一些人到成都办事处，跑市场，收货款，搞行政后勤，干得热火朝天，当年就有了收益。雅安局的王局长也很配合，对付恒科说：“既然是合作伙伴，就是一家人，我们拆四万线的1240设备装华为的C＆C08机！”无须开口，2700万元的货款提前付到账上。正是四川华为的建立，拉近了华为与四川电信的关系，市场做起来就容易得多。尚晋华是第一个吃螃蟹的，也是第一个尝到了通过合资企业做市场的甜头的人。

四川华为的初战告捷，为后来其他省份建立合资企业树立了很好的样板。

四川华为的成功，让任正非非常高兴。他又一次语出惊人：这种模式一定要推广！能不能每省建一个？

任正非一动嘴，我们可就跑断了腿。不过也充分说明，任正非此时已经意识到办合资企业真的是一步好棋。

在前后将近两年半的时间内，我和合资合作部的兄弟姐妹们跑遍了大江南北，所有可能建立合资企业的省市电信管理局都去过。那三年，坐飞机和坐出租车差不多，有时两天跑三个城市。在四川华为之后，先后建立了天津华为（戴自成总经理）、北方华为（我是第一任总经理，之后是李青）、上海华为（黄朋总经理）、山东华为（毛生江总经理）、浙江华为（戴自成总经理）、沈阳华为（夏健总经理）、河北华为（田锋总经理）、安徽华为（高直扬总经理）等九个合资企业。

每一次谈判我都亲自出马，带着律师、会计师反复研究各地的合资条件，推敲每一个条款，一直盯到最后拍板。与对方谈定之后，还要制定公司章程，安排注册，派遣干部，准备董事会文件，指导合资企业开展工作。

派出的干部我一个个找他们谈话，讲此项工作的战略意义、如何与人合作、如何处理与办事处的关系，讲办企业与过去做市场工作的不同，唯恐派出的人把事情搞砸了。

合资合作部开始时有四五个人，后来增加到十来个人。在此过程中，任正非亲自跑过一些地方，说服人家与华为合资办企业，比如辽宁、上海、浙江、四川、云南他都去过。任正非不仅是这一工作的决策者，更是最积极的推动者。我是具体执行者，也是企业培育者。

任正非提出“能不能每省建一个？”的宏大构想，并不那么容易实现。当我陪着任正非到浙江拜见省长，提到想与省局合作时，作陪的省管局局长胡旺生当场并未做任何表态。回宾馆路上任正非对我说：“看样子胡局长对与华为合作并无兴趣，不行的话可以考虑华为自己单独在这里办一个公司。”任正非离开杭州后，我不甘心，一个人去拜见胡局长，结果胡局长同意办浙江华为。

辽宁合作搁浅之后，任正非提出，不行到大连去办。他并不知道，大连正与华为较劲得很，根本行不通。于是，我决定采取迂回策略，先和辽宁电信管理局邮电研究所下面的两个工厂合资办沈阳华为，做出成绩后，反过来再搞全省合作。

很多干部一开始并不很理解这项工作。当我推荐夏健（莫贝克主持市场工作的副总裁张寅的助手）去沈阳华为当总经理时，他一听到消息就跳起来，电话里跟我嚷嚷：“如果你再让我到沈阳华为去，我就辞职。”我把他一顿臭骂：“你真的是香臭不知。派你到沈阳华为，是看得起你，是给你一个锻炼的机会。有水平的干部才有资格去，去不去你自己看着办吧。”两年后，他跟我说：“李总，这是我到华为收获和锻炼最大的两年。”

在成立河北华为之前，办事处主任田锋曾专门邀请我到石家庄帮他们，他说：李总，河北的戴局长原来是邮电部的司长，我们很难见到他，人家那么大的官儿跟我们年轻人对不上话。您要是能来，他可能会给面子。不久，田锋真的约上了戴局长，我们的年龄接近，经历的时代相同，有很多共同语言。我们谈了一个多小时，出来上车，田锋说：李总啊，你们聊的怎么那么投机啊？可惜只谈了合作的事没谈最近的合同。我说，大的事情同意了，小的事情还用谈吗？你们以谈合资的名义跟进，不就很容易吗？

建山东华为的时候，省管局要求接收通信设备厂150人，这些人员除极少数可用于销售和工程外，大多数只能搞后勤和生产。当时华为内部有人说，我们怎么可能接收那么多人？他们可能会成为我们的累赘。

山东省管局左局长把我请到济南，一通大酒之后，只有一个条件：请华为公司无论如何接受这些人，帮助他解决这个困难。权衡利弊之后，我还是接受了他们的条件。我觉得这是我们进入山东市场必须付出的代价。后来经过努力，接收的这些人员不但不是累赘，反而可以成为各地市场上非常有用的人。他们人脉熟悉，工资待遇不高，工作积极性却非常之高。合资企业有这样的效果，省局、华为都高兴。

各地组建的合资企业帮助省局解决了难题，它就把你当成自己的企业看待。据付恒科说，省局有的会议合资企业可以列席。省局在考虑电信设备扩容的时候，首先会考虑合资企业能不能做——实际是华为能否提供相应的设备。

河北是一个农业省，河北华为成立当年销售10亿的通信设备；山东华为成立当年则由原来的2亿元销售额跃升到惊人的20亿元。合资企业的效果出人意料地好。

华为原来曾经在铁道系统里有过销售，但关系处理得不好，与电务局搞僵了。后来，任正非专门把电务局局长彭鹏请到深圳，提出了合作办企业的想法。彭鹏很痛快，指定下面的二七通信设备厂与华为合作，双方一拍即合，顺利达成协议。协议约定，由华为与二七通信设备厂共同出资成立北方华为，通信设备厂厂长陈勇任董事长，任正非让我出任这个合资公司的总经理。任正非说，这样安排，你还可以照顾一下北京的家庭。这样一来，铁道系统的市场也打开了。我们投资仅300万元，结果1998年一年的销售额竟达到了2.9亿元。

我们还在河南、云南、黑龙江、江苏等电信管理局做了大量的工作，与主要领导就创办合资企业事宜有过多次的沟通和交流。

此时，电信分拆已在酝酿中，各省局领导大都在考虑自己的后事，没有多少心思谈合资的事情。而我已经有一个新的认识：即使条件允许，每省办一个也许并不必要，重要的通信大省市场打开了，“羊群效应”就会发挥作用。

1998年，除了继续增加合资企业的数量之外，深入合作以及夯实合资企业的管理成为那一年工作的主旋律。生孩子，更要培养孩子，这才能发挥更大的作用。

1998年初，四川合资公司分红达到投资额的25％。这一明显有利可图的投资，不禁让其他地市局眼馋起来，纷纷提出加入的要求。付恒科向我请示怎么办？我说这是求之不得的大好事，立即请示任正非。他说，当初在辽宁本就是这样设想的，同意。我安排合资合作部的律师等人立即赴四川，协助付恒科操办此事。

第一个难题是，各地市局以什么方式参股。经过探讨，律师提出以“工会社团法人”的名义吸收各地市局更多的干部和员工入股。此口一开，非常踊跃，四川省的地市局工会无一遗漏，全部入股。对于通信市场来说，地市一级的电信局有一定的采购权，他们的加盟无疑使关系更加密切、合作更加深入。

这一方式在其他合资企业引起连锁反应，记得辽宁最典型。当年坚决不买华为账的大连吕局长，我去拜见他时，坚决要求一定要成为沈阳合资公司的最大股东。最难攻克的辽宁市场因此得以全面占领。

建立合资企业有难度，建立了如果管理得不好，效益上不去，目的也达不到。

1998年初，各合资公司在合资合作部的协助下，及时安排年终董事会，向股东们汇报上一年的经营业绩，共同制定新的一年的经营计划。董事会之前，安排监事会审查公司的财务与经营情况，合资公司的财务报表主动请会计师事务所进行审计。开会前提前将会议议程及文件发给各位董事，对会议的内容有所了解。每次董事会之后都形成决议文件，请各位董事签字，存档。这一切做法都是为了让合资企业规范，让合作方感觉到华为做事的规矩、透明、认真。站在我的角度，这样做也是对我们派遣干部的一种训练。

每半年左右，合资合作部还安排举行一次合资公司总经理工作会议。合资企业轮流坐庄，一次一个地方，既可交流、学习，又可观摩、促进，对总经理们是很好的培养。其他专项培训和交流会也陆续开展起来，如人力资源培训交流会、财务工作培训交流会，都搞得很热闹。合资合作部通过这一类的交流会议，让合资企业好的工作经验得到推广，干部们也在交流中得到提高。兴办合资企业不仅仅扩大了市场，还为华为培养了一批懂得办企业、管企业的干部。有人说这是华为的小“黄埔军校”，我以为然。

记得第一次总经理工作会议是在四川华为的所在地雅安开的，这里是原西康省的省会。大家不仅领略了雅安的“雅鱼、雅雨”和“蒙顶山上茶”，还顺路看了乐山大佛，傍晚登了峨眉山，坐了滑竿，这些经历都令人难忘。

另一次是在沈阳华为开的，开会地点记得在风景秀丽的棋盘山。

对于北方华为，有两件事要说到。

在合资企业中，北方华为是我唯一兼任总经理的地方，也是唯一建立开发队伍的地方。在我看来，要进入铁路市场，没有一批有针对性、有行业特点的产品，难以成事。为了帮助北方华为尽快做成铁路需要产品——调度机和信号电源，我亲自找主持华为开发系统的李一男进行交涉，还安排开发人员到莫贝克学习，还跟莫贝克的开发负责人拍过桌子。

不久，北方华为发生了一件事，同我一起被派到北方华为工作的一个副总经理与合资对方的一个女出纳员搞到一起。事情暴露，这个副总经理怀疑是住在同一套宿舍里的财务经理（也是华为派遣的干部）揭发的，于是陷害此人。

春节上班，他对我说，李总，财务经理不适合在这里工作，春节时我跟任总和纪总（主管财务的副总裁纪平）都说了，让他回深圳去。我一听很不高兴，我是总经理，让一个派遣干部回去，怎么也不事先跟我商量一下？他说了财务经理的几件事，我一一调查，统统子虚乌有。怎么可以这样整人？该回去的干部应该是他，而不应是财务经理。我专门就此事向任正非当面作了汇报，任正非同意将此人调回。考虑到此人回去后也许会说我有意整他，我要求跟他同时调离，任正非也同意了。

各地市局工会加盟后，四川华为是继续留在雅安还是搬回成都就成了一个问题。我将合资合作部全体人员召集起来，请大家一起想办法。最终决定，生产继续留在雅安，其他搬回成都，以方便与各地市局的工作联络，更为了吸引人才（雅安地处偏僻）。1998年中，在成都重新注册了成都华为。雅安的四川华为逐渐转变为一个只生产电源、配线架的工厂。“四川模式”又向前走了一步。

付恒科由于四川合资企业的成功，很快接管了成都办事处，继而主持整个西南片区。在我去结构事业部工作（兼合资合作部顾问）的时候，他接替我成为合资合作部总监。

2001年初，他专门飞到北京（此时我已离开华为，主持利德华福工作）向我询问，是否该到莫贝克（当时已改名安圣电气）工作。他说任正非找他谈话，问他是否愿意到莫贝克工作，他当时没敢答应，说想两天再回答。实际上他很犹豫，因为莫贝克前三任总裁（我、聂国良、李一男）都离开了华为，他去了会不会是第四个？因此，跑北京来询问我的意见。我告诉他，只有到莫贝克工作才会得到操作一个企业的机会，这对今后的发展非常重要。他一听立刻站住，在酒店门口给任正非打电话：任总，那件事我想通了，我去。后来，安圣电气以7.5亿美元卖给艾默生，付恒科一直是主持其经营工作的常务副总裁，后来做到亚太区总裁。

在三年的时间里，合资合作部一共建立了九个合资企业，不仅使华为的市场规模急速扩大，产品全面进入市话市场（之前华为产品的主要市场在农话），更主要的，使华为确立了在中国通信市场的地位。

任正非这一巧妙的营销模式改变了中国电信市场的基本格局——华为异军突起，一骑绝尘。

1999年初，任正非在华为的财务系统也设立了一个专管合资企业的部门，领导人是江西生（我主持莫贝克时，他负责莫贝克财务工作）。这个部门管合资企业什么？与合资合作部是什么关系？一概不清楚。在一段时间里竟有两个平行部门主管合资企业的事，让各地合资企业莫名其妙，不知该听谁的。我曾召集两个部门坐在一起协调工作，但没有结果——那个部门自己都说不清楚自己到底是做什么的。

同一时间，竞争对手开始意识到华为的迅速崛起，与在全国各地兴办合资企业有一定的关系。于是，他们以此作为攻击华为的口实，什么“非法社会集资”、什么“不正当竞争”等，一时甚嚣尘上。

以工会这样的社团法人的名义办合资企业，在当时还是一个盲点。我们的律师研究过这个问题，在各地工商部门注册时，也征询过当地政府部门的意见，他们都认为社团法人投资办企业并不限制。至于这种合作的方式是否属于不正当竞争，是否会对其他同类厂家带来不公平，对于刚刚进入市场经济的中国还是一个需要探讨和认识的问题。

正如所有进入中国的国外通信厂家都无一例外地与国内运营商合资一样，这是改革开放初期的一种主要形式。国内一些厂家对华为有效开展这一工作的攻击多少有点“吃不到葡萄便说葡萄酸”的味道。

通信市场的竞争一开始就很激烈，在这样一种市场态势下，华为抓住机会，独辟蹊径，用合作方式进入市场、扩大市场不能不说是一种创造。

其实国内其他通信企业大都是国营背景，有得天独厚的渠道和资源，只是没有像任正非这样加以运用。企业除了实力的较量之外，何尝不是一种智慧的较量？后来华为能够远远超越他人，其实也是这个道理。

除了和辽宁在谈判中涉及分红比例以外，其他地方基本没有承诺分红比例。由于合资企业的效益比较好，各地分红一般都超过了20％。由于工会集资都是面向下层干部或普通员工的，电信管理局的高层领导没有一个入股的。对他们来说，企业效益和员工安置才是最重要的，只要你帮他们解决了这个难题，他们就很满意，当时想在这种企业中占点儿便宜的领导几乎没有。

2000年之后，我已经离开华为在利德华福工作。听到华为在各地的合资企业开始撤销或撤股，我很心痛（有我三年的心血），急忙发传真询问任正非怎么回事。任正非告诉我，电信分家后，合资企业的作用已经大为降低，它们的使命也已完成。在任正非的认识里，当初建立合资企业本就是以开拓市场为主要目的，一旦目的达到了，合资企业存在的价值的确不大重要了。

大多数合资企业后来都消失了。我只知道有一个还在——浙江华为已经演变成华为的重要培训基地。与二七通信设备厂合资的北方华为，后来被一个叫顾庆伟的华为财务人员买断，更名为鼎汉公司。这个公司后来成为铁道系统信号电源的一个重要供应商。2009年10月鼎汉在创业板上市了。

在合资合作部工作近三年（1997年初至1999年10月），对合资企业有一定的感情。就像自己从小带大的孩子，帮助他们成长，看着他们发挥作用，看着他们建功立业。更希望，这种方式得以延续，成为华为一种新的经营和营销模式。

合资企业建立之前，华为在市话的市场壁垒前，举步维艰，正是合资企业替华为公司打破坚冰，长驱直入。凡是成立合资企业的地方，销售额翻几倍十几倍，回款率达99％以上。没有合资企业的地方远远做不到这种程度。凡有合资企业的地方，华为设备的安装、售后服务、货款回收，甚至办事处的行政后勤都由他们承担，这些成本，华为都没有付出，仅从这一点讲，他们对华为的贡献也是巨大的。

辽宁、铁道系统没合资之前与华为的关系很僵，对方简直是在和华为办事处唱对台戏，相反合资公司成立后立即化干戈为玉帛，华为在这两个市场大获全胜。

1997年底，当有人提出，由办事处主任兼任合资公司总经理的时候，我立即向任正非发表了完全相反的意见——先任命为合资公司的总经理，然后兼任办事处主任。有人问，这不一个样吗？我说不一样。办事处主任的思维模式、管理方式、工作重点无法代替合资公司总经理。相反，合资公司的总经理却可以涵盖办事处主任的工作。办事处主任的主要职责是销售，他很难把屁股放在合资企业上，更不会考虑兼顾双方的利益开展工作。最明显的例子就是上海华为，黄鹏只做办事处主任的工作，从来不把合资企业的工作当回事，因此，上海的市场工作就做得很不成功。

通过与当地电信企业的合作做市场，是一种更高层次、更有成效、更为长远的营销模式，与办事处的简单、直接的销售方式不可同日而语。四川、山东、河北、辽宁、铁路等地的成功经验证明了这一点。

1999年8月，我干脆提出了更加彻底的想法：改革办事处，改革销售模式。

在一次会议上，我直接提出我的想法：“办事处模式是不是永远有效？从今天来看，第一，办事处销售有短期行为。办事处主任每天盯着订单，为完成当年的销售任务而疲于奔命。长远的市场建设、长远的市场关系不是它的重点。第二，市场关系不稳定。我们办事处的人员经常变换，每一次变换都要重新与当地建立关系。有些地方，我们几乎年年都从头做起。第三，办事处几乎全部都是华为的派遣人员，少则百人，多则二百多人，膨胀厉害，费用负担越来越重。”

我继而提出：“合资企业可以很好地解决上述问题。首先，企业行为与办事处行为不同。合资企业属于营销，它注重的是长远利益和市场建设，要考虑怎样把这块市场的土壤刨松、怎样播种、怎样把大环境搞好。其次，合资企业与当地是利益共同体，关系相对稳定，不会因为人员变动而有所变化。此外，在人员问题上，如果说一个省一定需要100个人的话，可以只保留20个公司派遣的精兵，负责大项目的谈判、市场管理和高层公关工作，其余80人由当地合资企业的人员担当（人员属地化），可以大大减轻华为的费用开支和负担。换句话说，办事处的具体销售、服务、工程、催收货款等工作完全可以转给当地成立的合资公司了。”

这个想法当时很震动：这不等于要撤销办事处吗？两年前西北片区向孙、任反映的问题不就是这个吗？我要说，此一时彼一时也。

我还建议：“凡尚未建合资企业的地方，把办事处注册为销售分公司，不具备独立法人资格，但可以进行独立核算，其员工利益与分公司的效益挂钩。这样做的好处是，压力下放到各地方企业（合资公司和销售分公司），公司从直接管理中解放出来，既有利于减少派遣人员，降低费用，也会简化管理。”

我的这一建议与《华为基本法》中描述的组织架构——纵向的事业部、横向的地区公司，不谋而合，但直到1999年底我离开华为，华为在这方面没有迈出半步。从这一点上说，《华为基本法》只是一个时髦的摆设。

为什么会如此呢？《华为基本法》中的内容不能说不是任正非的真实想法，但真的需要实施的时候，他犹豫了——担心失控。关于这一点有一个重要的佐证——我亲眼看到，在任正非的办公室门后贴有一张纸，上面罗列着事业部制的利与弊。一般人是不会注意到的。

从进入华为到离开，都是任正非与我谈的话。在四年半近距离接触的日子里，他的所作所为，点点滴滴，无不刺激你，推动你，影响你，让你每一天不得安生。

大概我到合资合作部工作半年左右的时候，公司给部门配了一名刚毕业的女大学生做秘书，她当时是我唯一的部下。办公室在服务大厦七楼与任正非的办公室斜对门，又是落地的玻璃窗。任正非每次进出，都会看到我们办公室里的情况。有一次，坐在前面的秘书回头跟我商量一件工作上的事，任正非看到了，推门进来，说了一句：“上班期间，怎么可以聊天呢？”搞得我们很难堪。他回身走了，你根本无法解释。

四川华为建立，任正非认为是大事，带领四五个干部赶到成都参加成立大会。省局领导也都出席了，会议开得很成功。任正非高兴了，说：晚上请你们看电影。电影的名字是《离开雷锋的日子》。小放映厅里只有我们华为的几个人。看电影时，任正非脱了鞋子，双脚架到前面椅子上。我说了一句，任总这样不行吧？他赶忙把腿放下。

那天看完电影回到宾馆已经很晚了，我洗了洗躺下睡了。不想付恒科和尚晋华给我打电话，非让我起来跟他们一起打扑克不可。打到后夜3点才睡下。不想6点不到，任正非给我打电话，要我起来一起散步。非常困，但我不好说睡晚了，只好陪他一起溜达。

前一天约好早餐后，任正非带几个人要去乐山看大佛，见有的人没下来吃早餐，任正非问怎么回事，旁边的人多了一句嘴，说：昨晚他们打扑克太晚了。任正非一听这话，把头转向我：我说你的眼睛怎么红红的，你也去了吧？我怕说谎任正非真的会去调查，就如实承认说，去了。任正非立刻来了一句：玩物丧志！我一听这么严重，回了一句：邓小平有时也玩牌。任正非没理我。

前面说到过，为帮助初建的四川华为走出雅安的大山，与办事处合作开展市场工作，我组织他们开会，结果被人断章取义汇报给他，他根本没听我的任何解释。本以为在电话里责备就完事了，不想等我回到深圳，却收到了一纸通知式的任命：执行副总裁、合资合作部部长李玉琢办公地点西乡（生产基地）——在干部任命中指定办公地点的还是第一次见到，他让我到西乡工作，有点像“流放”我的意思。我并没有如他所愿，而是给他打了个报告：“我不明白为什么让我到西乡去办公？我目前的工作与西乡任何部门都没有关系，却跟总部的很多部门要经常打交道。我没有车，这样一来我不知怎样开展工作。”不管他同意与否，我压根就没有去西乡办公一天。过了一段时间，不知是他忘了，还是觉得做过分了，不合适，反正不了了之。

还发生过这样一件事，任正非到莫贝克视察工作，听说生产方面供货不及时，很生气，当着大家的面，把做市场营销的负责人一通责骂，然后宣布：就地免职，工作照旧。供货不及时是生产系统的事，板子却打在与此无关的营销负责人身上。处理方法的匪夷所思，也只有任正非做得出来。

出差期间，只要跟任正非一块儿出去，每天早晨他都会叫我一起散步。在昆明，在杭州，在长沙，在成都，6点不到他准打电话给你。我问，要不要叫其他人？他会说，他们都是懒蛋。他散步的特点是，背着手，一声不吭，不停地走，很少驻足看点儿什么。你说照个相吧。他会说，要照你照，我不照。

散步时，总要说点什么吧，有一次我说：任总，以后少发点儿火，对身体不好。任正非回答：我发火时血压从不升高。我心想，你发火时，谁敢给你量血压呢？

任正非的脾气不好，爱发火是出了名的，也许与工作压力大有关，也许是过于急躁的原因。我亲眼见他骂过副总裁纪平，并把她的报告摔到地上，我在旁边感到莫名其妙。还有一次在青青世界，接待广东省管局的领导，送走省局领导，我跟聂国良、付恒科被叫到任正非的房间，还没落座，任正非就把聂国良一通大骂。说他对待一个干部不该全听孙亚芳的。我和付恒科在旁边一直听着，退也不是，听也不是。

有一天晚上，我陪任正非见住在阳光酒店的西安市电信局霍局长，吃饭吃到9点。在回去的路上，我问他回公司还是回家，他说回公司，明天接待李鹏委员长，有干部正在准备第二天的汇报提纲。我陪他一起回到公司。到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了二三十分钟。没人敢吱声，总裁办的主任当时就哭了。后来他让人把郑宝用从家里叫来重写，郑宝用写了两三页，任正非看后说了句：到底是郑宝用，写得不错。一场雷霆暴雨这才算过去。

这样的骂人，而且是对公司高层干部，不给面子，不顾人格，我看到的不止一次两次。

一次在西湖边散步，他提到：在杭州买个房子不错，退休了住在这里多好。我心想，你的脾气这么不好，谁愿意跟你做邻居？现在想来1998年真的在杭州买了房子，现在会很值钱了。那次散步差点误了他的飞机，我让他不回宾馆立即打车走，然后打电话让办事处把他的行李箱直接送到机场。

任正非有一个习惯，在宾馆如果有服务生帮忙提行李、送水果之类的，他都会像在外国一样，给服务生小费。这让我很惊讶，在国内从未见有人这样做过。

任正非请我到他家吃过两次饭，一次在昆明，他妹妹的家里，当时他的母亲也在。一次在深圳他自己的家里。大约11点的样子，他打来电话，让我到他家里吃饭，我知道有事要谈，急忙去了。一进门，他问我，你的办公室里有什么人？我说，一个秘书被辞了，正在收拾东西离开。任正非说，她怎么骂人？我说，估计她心情不好吧。吃了一碗面条，我匆忙回到办公室，秘书还没走，她得意扬扬地跟我叙述：哼，你们怕任正非，我可不怕。你刚走，他来电话问你在哪里？我说，谁知道他死哪里去了。他说，你怎么骂人？我说，华为没有好人！他骂我混蛋。我说，你才是混蛋呢！——原来是这样。

经常陪任正非去拜见各省市电信局的局长们，大多数情况下，任正非都反客为主，滔滔不绝向人家兜售他的理论、想法。有时人家刚说一句话，他就打断人家，弄得人家那么大的干部，压根儿插不上话。我在旁边看着干着急。有一次，一位领导只好说：老任，你看可不可以让我说句话。任正非这才打住。好几个办事处的主任对我说过，既希望任总来又怕他来，一是怕他看到哪里不满意被骂，二是怕他不让人讲话把人家得罪了。

任正非主张有效劳动和创造性的工作，有一次有人说了一句“没有功劳也有苦劳”的话，立即被他一通猛批：今后不准再说这种屁话，什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？

我在华为的时候，国家已经实行一周两天休息的制度，但华为一直坚持隔一周要有一个周六上班，大家都私下嘀咕这违反《劳动法》，但任正非对此置若罔闻。

任正非也有温柔的一面。有一次到他家里开会，我去早了，此时他接到儿子任平从外地打来的电话，屋子里就我们两人，所以听得非常真切，任正非居然用我从未听到过的、温柔至极的声音和儿子讲话。

任正非对我还是比较关照的，比如考虑到我的家庭生活，曾安排我做北方华为的总经理。考虑到我的健康和休息，曾在深意大厦装修时，他指着一间办公室说，你将来可以在这里办公。我说，为啥？他说，这里有个小套间，放张行军床，你中午累了可以在里面休息一下。任正非表面凶巴巴的，心还是细腻的，很有人情味。尽管后来我没有在这里办公，但任正非的关心让我感到很大的安慰。

跟任正非一起工作你会发现，他是一个严重自我中心的人，一个既严厉又有趣的人。他的脑子不停地转，不知道他在想什么。他看问题的方法总与别人有所不同。跟他在一起，得随时防备他的突袭。他有时会突然地冒出一个什么主意，让你一时反应不过来；有时会莫名其妙地对你发火，让你防不胜防，胆战心惊。大多数人会怕他，我倒觉得，他挺有趣的。