建立内部合伙关系

越与员工共享利润，流进公司的利润就越多。

——山姆·沃尔顿

让沃尔玛短期走上事业高峰的，不只源于低价交易、分销中心的建立、电脑技术的应用和市场饱和策略以及房地产战略等对外先进的经营理念，还有企业内部管理制度与激励机制的成熟与高效。

广播评论员保罗·哈维这样评价沃尔玛：这里所创立的是比共产主义、社会主义，甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之为“开明的消费者主义”，在这儿所有人都在群体中一起工作，而顾客又是最终的上帝。

沃尔玛公司飞速发展的真正源泉在于管理者同员工的良好关系，包括在商店和分销中心做事以及从事运输的外部雇员等所有员工。在沃尔玛工作，他们通常要付出艰辛的劳动，普通员工都按时计酬。公司与员工的关系是真正意义上的合伙关系，这是沃尔玛公司能够在竞争中获胜的主要原因。

创业之初，山姆·沃尔顿就把合伙关系写进了公司计划。公司内部建立合伙关系的思想得益于海伦父亲的家庭管理理念。山姆觉得在公司内部建立合伙关系将会是一种行之有效的民主管理方式，能最大程度地调动参与者的积极性。

山姆希望建立一家大型的零售公司，让所有雇员都享有公司的股份，并有机会参与决定公司赢利能力的许多决策。他还希望付给自己雇员的薪金，比其他同行都高，对所有人平等相待。但这一点在当时只能停留在理想中，并没有付诸实践。

开始时，山姆给雇员支付的薪水确实是很低的。他只按时付给他们工资，而那点工钱在当时仅够勉强糊口而已。不过那个时代，零售业员工的收入水平普遍偏低。

当然经理们并不是按时计酬，从大量扩展分支商店开始，山姆与商店经理一直是合作关系，他们从一开始就能分享所经营商店的利润。

最早为山姆服务的经理人之一查利·鲍姆记得有这样一件事，让他感到当时给普通员工的工资确实很低。那是1955年5月，查利刚刚接管费耶特维尔的商店时，山姆仅付给女员工们每小时50美分。支付完第一笔薪水之后，查利觉得“这实在太荒唐了”。于是，第二个星期他把工资提高到每小时75美分。随后他便接到了山姆打来的电话说：“查利，我们不能每小时增加25美分，只能增加5美分。”

但查利并没有那样做，仍让那些女员工拿75美分，因为他自认为她们所做的工作的确值那么多。令人满意的是那些日子里查利店的销售额非常高，赚了不少钱。

对这样的小事山姆并不记得发生过，但回忆起那时的情况，山姆相信查利说的是真的。

当时，所有的员工都获利很少。因为在早期岁月中，山姆竞争欲望太强烈，太想把事情做好了，以致对这些最基本的事视而不见。当时山姆一心专注于获得6%或者更高的利润率，以致忽视了员工的基本需求，为此他感到非常抱歉，所以在公司上市后，员工们的收入有了很大改观。

在零售业中，不管你把工资置于什么地位，它在一般管理费用中总是最重要的部分之一，而一般管理费的控制是保持利润率的关键之一。从古至今一直如此。

然而那时的山姆还没有意识到一个更大的事实：从表面上看开销越低赚的就越多，而事实是：越与员工共享利润（不管是以工资、奖金、红利、或股票折让方式），流进公司的利润就越多。

为什么呢？因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。

顾客称心满意，反复光临，是沃尔玛公司惊人利润率的关键，而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为这里的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃尔玛公司的整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。

这一原理，在很长一段时间内山姆都没有意识到。直到1970年沃尔玛公司公开发行股票时，山姆最初的利润分享计划也只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。

当然，在那个年代，经济领域也没有那样的管理观念，更没有人宣传这种观点。而山姆自己却是由于太担心负债状况，也太急于让公司迅速扩展，所以没来得及考虑员工的利益。

分享利润和其他利益的想法在沃尔玛公开发行股票以前就产生了，但那不是山姆，而是海伦想出来的。

海伦·沃尔顿：“在一次开车旅行途中，我们谈论起山姆的高额薪水，以及他为留住自己公司的高级管理人员而付出的金钱和其他代价。他解释说，商店的员工与这些好处毫不相干，而我则第一次意识到公司为他们做的实在是太少了。我向他建议说，对这些人应当一视同仁，否则高级管理人员也不太可能长久留下。”

“这件事我记得很清楚，因为他那时并不完全同意我的观点。后来，我敢断定他考虑了这个问题，而当他接受我的建议时，他的确是心口如一的。”

后来，是公司与零售职员工会，以及建筑工地的建筑工会，分销中心的司机、仓库工人、雇工兄弟会等其他一些工会的冲突，迫使山姆加快思考了这一问题。

事实上，一旦山姆尝试把员工当作合伙人，就很快发现，这有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的收入也在提高。

关于工会，山姆一直认为沃尔玛公司不需要工会。他知道工会的存在是因为员工们需要有人来作他们的代表。但从历史上看，随着工会的发展，它基本上只是在制造不和与分裂。它们使管理层和雇员相互对峙和敌视，自己则扮演中间人的角色，仰仗着两大阵营的对立，几乎成了一个独立的机构。而对立则破坏了直接的沟通，减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。

沃尔玛公司中实行合伙关系，包括利润分享、奖金、股票折买计划。公司真正让员工参与进来，使大家团结成一个整体，这对劳公双方来说，比有工会干预的情况好得多。

而从长远来看，由于员工信任公司，并一直推动它沿着正确的方向发展，员工也从收入有所增加及其他方面获得了好处。双方的合作使沃尔玛的事业如日中天。

另一方面，山姆认为公司内部关系遇到麻烦，或需要工会插足公司事务时，原因都在于管理层的失误，在于没有倾听员工们的心声，或者亏待了他们。这种情况的发生与一线管理人员的工作有直接关系，诸如某些管理人员干了蠢事，或没有做应该做的好事。在克林顿和梅西科镇就遇到这样的问题。公司经理不虚心听取意见，对下属缺乏应有的宽宏大量，不与员工沟通，结果员工们就闹起来了。

后来，山姆雇了一位名叫约翰·泰特的劳工问题律师，他打赢了许多场这类官司。最后他也加入了沃尔玛公司。约翰的忠告促使山姆下定决心改变沃尔玛的劳资关系：要关心员工，善待他们，让员工参与进来，那样就不必把所有时间和金钱都花在雇用劳工问题律师上以对付工会了。

在发生了那些对抗后，约翰帮山姆·沃尔顿在密苏里州的一个旅游胜地组织了一次管理层的研讨会。之后不久沃尔玛便推出了一个名叫“我们关心”的计划，目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，希望他们来见管理层，给公司一个解决问题的机会。

“我们关心”的计划想要传达如下信息：“是的，我们公司没有工会，但正因为如此，我们才变得更强大。而且，因为你是我们的合伙人，所以我们的门为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决自己的问题。”

也许此时工会会自以为是地鼓动员工们说：“喂，我们能让你们每小时增加3美元工钱，为什么不罢工呢？”其实那于事无补，只能平添许多不必要的矛盾，更不利于公司的稳定发展。

关于为什么把雇员称为“合伙人”，有许多争论，但每个人都很赞许。那时詹姆斯·卡什·彭尼就曾把他的计时雇员称为“合伙人”，山姆也一直有这个想法。而将其在沃尔玛公司付诸实践的念头则产生于在英格兰的一次旅行中。

那时山姆一家正在英格兰度假，到那儿是为了看温布尔登网球赛。一天，他们正在伦敦的一条街上散步，而山姆在一家商店门前停了下来，他在端详一家大型折价商店。当他在这家英国零售商店门前驻足时说道：“瞧那块招牌写得多棒，我们也该这么做。”

那是J·M·刘易斯合伙公司。它的招牌上列着所有员工的姓名，管理者与这些员工之间有一种合伙关系。

同公司的所有员工建立合伙关系，这一想法的确令山姆激动不已。一回到家，他们便开始把商店员工称为“合伙人”，而不是雇员。沃尔玛当时的这个决策，即尽量给员工以更平等的对待，毫无疑问是沃尔玛公司所作的最明智的举动。