坚决消除“诸侯割据”

坚决消除“诸侯割据”

解放军的强大战斗力，来源于绝对的纪律性——命令和制度具有绝对的权威。正是因为纪律的约束，解放军才能保持步调一致，才能高效地完成各种艰巨的战斗任务。

现代企业不同于现代国家，所代表的是一种类似于“封建时代”的结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为一个经济体，它则表现出“寡头经济”。

军队与企业有类似的地方：军队不允许在组织中还有“亚组织存在”。换句话说，不能允许有“独立王国”和“山头”的存在。解放军非常好地解决了中国军队几千年来存在的与国家相对的“家”军队现象。

1973年12月，毛泽东主持召开了一次政治局会议。会上，毛泽东提议全国各大军区司令员互相对调。根据政治局会议决定，中央于12月20日召开了八大军区司令员对调会议。毛泽东接见了参加会议的全体高级将领。

关于此次对调，有几点是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不准带秘书等人；第三，人走家搬。

对调的八大军区为：

北京军区司令员李德生与沈阳军区司令员陈锡联对调。

济南军区司令员杨得志与武汉军区司令员曾思玉对调。

南京军区司令员许世友与广州军区司令员丁盛对调。

福州军区司令员韩先楚与兰州军区司令员皮定钧对调。

当时全国共11个大军区，同时就有8个军区的司令调动，这在我军历史上是前所未有的，可见当时毛泽东下的决心有多大（没调动的军区司令员是：成都军区司令员秦基伟、昆明军区司令员王必成、新疆军区司令员杨勇）。

这说明，坚持集中统一，必须靠铁的纪律作保证。

企业是个以赢利为目的的竞争性组织。一个成长起来的组织容易出现“诸侯割据”现象。这种局面一旦出现，企业也就失去了市场竞争能力。因为“诸侯割据”绝对会削弱企业的整体竞争力。

企业诸侯割据产生的原因是很复杂的。有的是在企业初始阶段，谁能弄到项目，谁就能挑起一摊事，因项目而割据；有的是在各地搞分公司形成自己的势力而割据；有的是因为掌握公司某种重要资源而割据。

诸侯割据的情况往往会导致企业分裂，特别是民营企业。基于信任而授权，表现在多元化发展的民营企业，各个业务单元的总经理都由自己的家族成员把持，于是名义上是集团公司，实际上是各自独立运作，互不相关，于是诸侯割据的局面就形成了。

没有战略协同的多元化集团公司，是不可能发挥出集团化的优势的，然而民营企业这种家族式的分而治之很难形成有效的战略协同，更可悲的是，一些多元化发展的企业，在共享品牌的经营方式下，在不同的业务方向甚至是产品方向将产品的定位完全不同，最后模糊了品牌的定位。如国内某著名的服装品牌，西装业务由大儿子掌管理，衬衫业务由小儿子掌管，最后的结果却是西装定位于中高端市场，衬衫却定位于低端市场，于是品牌的悲剧开始形成，企业的发展近年更是徘徊不前。

比这更糟糕的是，在单一业务的企业中，由家族成员把持着核心区域市场或关键职位，导致企业在聘请了职业经理人后也是政令不畅，无法推动企业的变革。于是有一位闯荡多年的较为成功的职业经理人说：“在民营企业中工作，是解一道应用题，条件特定不能自由选择，在设计方案和实施变革的时候，该绕着走的时候，还得绕着走。”真是一语中的。然而，职业经理人这样不得已而为之的最后结局能帮助企业走得远，走多快，能适应新形势的竞争吗？

世界上那些著名的跨国企业、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，绝对不允许“割据”出现。解决的基本方式无外乎两种：

第一是通过组织调整。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过5年，一般为3年；二是岗位的轮换。常常可以看到的是，我们许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。

万科是房地产市场的龙头企业，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过“诸侯”，其重要原因之一是王石对各个领军人物的管理行之有效。其实，王石也没有什么高招，无外乎是：在“诸侯”没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的老总。出现这种情况，只有请他走人。一个真正成功的企业，是“离了谁都照样转”的企业。这是王石的万科的成功之处。

第二是通过财务。应用现代财务管理手段和方式，使企业的财务大权控制在总部一级。不论企业规模多大，几乎都是如此。如，美国的通用、沃尔玛。中国企业近些年也在搞财务的统一。华润集团总裁宁高宁在集团进行的重要改革措施，就是建立企业统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”。