企业的核心竞争力是每个企业在市场上获得长期竞争优势的能力基础。核心竞争力具有延展性、有用性、独特性和叠加性。其中，独特性是指核心竞争力不易被竞争对手模仿，从而成为其他企业进入的壁垒。
近日在电视上看到小米手机的雷军与格力空调的董明珠的一段辩论，讨论的主要内容是格力空调的技术创新、产品创新的模式，与小米手机的渠道创新、市场创新的模式哪个具有更可持续的竞争力。董明珠认为，格力空调的创新模式相比与小米手机的创新模式具有更高的不可模仿性，因此具有更强的生命力。
回到本文的案例，天呈医流认为旗下的“医流商城”和“医流比价网”构筑的公信力和便捷性可以成为企业的核心竞争力。但如果从独特性的要求看，天呈医流的两大网络平台都是容易被模仿的，难以成为企业的核心竞争力。而且现实中“医流比价网”的建设并不是十分完善，其比价的功能上没有体现出便捷性，网站的下拉菜单中甚至还有空白之处，在“有用性”方面存在严重缺陷;“医流商城”已经直面1号药店、慧聪网的同业竞争，甚至其友情链接的来宝网也与它不相上下。此外，天呈医流同时经营“医流比价网”和“医流商城”就好比一个人在足球场上既做裁判员又做运动员一样，“医流比价网”的公信力也要大打折扣。
在标杆企业方面，天呈医流也找错了对象。苏宁电器在投身电商之前已经有1500多家实体店，实体店所积累的物流等方面的经验和品牌效应对苏宁的电子商务都有着强力的支撑所用。相对于实体店的规模，电子商务的投入要小得多，苏宁电器不会在资金方面有大的压力。而天呈医流受资金的制约，在吸纳和留用人才方面已显捉襟见肘，再投入大量资金来建设实体店，反而会拖累电子商务的发展。而且对于天呈医流看中的B2C业务，一两家实体店并不能与线上的电子商务形成优势互补。
天呈医流的当务之急，一是整合两大网络平台，将它们的优势叠加起来，在购买时可以进行比价，顾客点击商品时同时出现天呈的价格和竞争对手的价格，以价格优势争取消费者。而不是让顾客先查询信息，再到医流商城上购买;二是要进一步发展供应商资源，获得一些产品的独家授权，形成差异化竞争;三是要努力走通政策之门，争取在行业内率先拿到家用医疗器械B2C牌照。对于天成医流，牌照是稀有的资源。
(2013年12月25日)
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