危机公关的原则

四、危机公关的原则

危机公关基于危机管理，要确立危机公关的原则，首先必须确立危机管理的原则。

1.危机管理的原则

危机管理的原则包括以下六点。

（1）制度化原则

危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度是难以完全预测的。这种突发事件往往会在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，组织内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。当业务正常时这些流程不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。中美史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。

（2）诚信形象原则

组织的诚信形象是组织的生命线。危机的发生必然会给组织诚信形象带来损失，甚至危及组织的生存。矫正形象、塑造形象是组织危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，组织要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。

（3）预防原则

危机管理的核心在于将危机扼杀在摇篮里，而不是在危机出现后设法化解它。中东6日战争中，以色列空军司令在战前动员会上说过这样的话：“我们不是为空战而空战，而是为了胜利而空战，所以，我们最重要的任务是将阿拉伯人的飞机消灭在地面上，使我们永远保持空中的优势，打开胜利之门。”由此即见，防患于未然是组织危机管理的基本要求，危机管理的重点应是危机发生前的预防。建立一套规范、全面的危机管理预警系统对任何组织都是极其重要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。

（4）快速反应原则

解决危机，速度是关键。危机降临时，组织决策者应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，组织必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制订相应的对策。

（5）创新性原则

危机处理既要借鉴成功的经验，也要根据实际情况进行大胆创新。危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，决定了组织必须采取超常规的创新手段处理出现的危机。

（6）沟通原则

沟通是危机管理的核心原则，它能对危机带来的负面影响起到良好的化解作用。组织必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣传或流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。

2.危机公关的原则

1）危机公关应遵循的原则

危机公关依据危机管理，应遵循如下原则。

（1）及时性原则

处理公共关系危机的目的在于尽最大努力控制事态的恶化和蔓延，把因危机事件造成的损失减少到最低限度，在最短的时间内重塑或挽回组织原有的良好形象和声誉，为此，危机一旦发生，组织的所有成员都要立即投入紧张的处理工作。

（2）冷静性原则

公共关系危机发生后，处理人员应沉着冷静，不要因头绪繁多、关系复杂的事件使自己变得急躁、烦闷，以至于信口开河。只有保持沉着冷静的状态，才能在处理危机事件中应付自如、左右逢源。

（3）准确性原则

危机事件发生后，特别是在初期，由于种种原因，传播的信息容易失真。为了防止公众的猜测、误解，以及遏止流言的蔓延，危机公关管理机构应尽快派出发言人及时传递有关信息，并且还要保证所传递信息的准确性，不隐瞒或省略某些关键细节。

（4）公正性原则

处理组织本身与危机事件中利益受损的社会公众之间的关系时，危机公关人员要排除主观情感的困惑，公正、公平、公开地对待受损害的公众。

（5）客观性原则

遵循公正性原则的同时，还要讲客观。处理公共关系危机事件的客观性原则，包含了很多方面的内容，如事实的真实性、评估的客观性、传递信息的准确性等。

（6）灵活性原则

由于公共关系危机事件随着情况的发展而会不断发生变化，可能原订的预防措施或抢救方案考虑不太周全，因此，为使组织形象和声誉不再继续受到损害，处理工作必须视具体情况，根据环境变化而灵活地运作。

（7）全面性原则

公共关系危机事件涉及组织内部和外部的诸多方面。处理具体公共关系危机时，应遵循全面考虑的原则，既要考虑到内部公众，又要考虑到外部公众；既要注意对公众现在的显性影响，又要注意对公众未来的潜在影响。综合平衡、全面掌握，从大局出发，这是处理危机公关的必要原则。

（8）公众至上原则

这一原则是公共关系的核心原则，也是危机处理的核心原则。没有这条原则，那么小危机也会转化成大危机。

（9）维护声誉原则

维护声誉是危机处理的出发点和根本点。组织的声誉是组织的生命，而危机的发生必然会对组织的声誉带来影响，有时甚至是致命的。因此，在处理危机时，一切都要从维护组织声誉出发，围绕这个主题进行高效沟通与协调。

2）“5S”原则

除上述原则之外，国内危机公关专家游昌乔先生提出了“5S”原则，仅供参考。

（1）承担责任原则

危机发生后，社会公众最关心两个问题：一是利益问题，二是感情问题。利益是公众关注的焦点，所以先不论谁是谁非，组织应该承担责任，即使受害者在事故中有一定的责任，组织也不应首先追究其责任，否则会各执己见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决；危机事件处理中，公众很在意组织是否关注自己的感受，因此，组织应该站在受害者的立场上向他们表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

（2）真诚沟通原则

组织一旦处于危机的漩涡中，就成为公众和媒体的焦点，其一举一动都将接受质疑，因此千万不要有蒙混过关的侥幸心理，而应主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一，真诚包括诚意、诚恳、诚实。

①诚意指在事件发生后的第一时间，组织的责任人应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现勇于承担责任、对社会负责的组织文化，赢得大家的同情和理解。

②诚恳指一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体沟通，向公众说明事件的进展情况以及问题的处理结果，重新找回公众的信任和尊重。

③诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。公众会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。

（3）速度第一原则

俗话说：“好事不出门，坏事传千里。”在危机开始出现的12～24h内，各种消息会像病毒一样，以核裂变的方式高速传播。与此同时，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测，组织的一举一动将是外界评判它如何处理这次危机的主要根据。因此组织必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理危机的关键。

（4）系统运行原则

危机公关时必须系统运作，各部门协调一致，如此才能透过表象看本质，创造性地解决问题，达到化害为利的目的。系统运作要体现以下几点。

①统一观点，稳住阵脚。在组织内部就危机事件的处理快速达成共识，从而稳住阵脚，形成万众一心、共度艰危的凝聚力。

②组建班子，专项负责。处理危机事件要有步骤、有程序、有领导，所以，危机猝然而至，应该迅速组建公关领导小组，以便快速高效地处置危机。危机公关小组的成员由公关部相关人员和涉及危机的高层领导者构成。

③果断决策，迅速实施。危机形势风云突至，瞬息万变，任何的犹豫延缓必将带来无可估量的损失，所以组织必须最大限度地集中优势资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。

④多方合作，借助外力。危机来临，组织应充分保持与政府有关部门、行业协会及新闻媒体的最佳配合，默契应对危机，借助政府和其他社会组织的公信力、影响力，将危机化于无形。

⑤循序渐进，标本兼治。要彻底消除危机，就得在事态基本控制后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。

（5）权威证实原则

危机发生后，组织不要自己面对社会公众反复辩冤，而要曲线求解，请有权威的第三者向社会释疑，使公众解除对你的警戒心理，重获他们的信任。

知识链接

1.企业危机控制的10个方法

当英国航空公司与机舱司乘人员之间的纠纷愈演愈烈之际，顾客们被置于一种迷惑的境地中，甚至不知道他们为复活节假期所预订的航班是不是真的能够起飞。这种不确定性定会造成信任危机，对英国航空公司的信誉造成损伤，并会为客户忠诚造成潜在的伤害。

无论是服务的中断，还是丰田和本田的缺陷产品召回事件，最影响客户关系的并非危机本身，而是如何管理危机。

如果危机处理得当，消费者就能够带着比发生危机之前更好的印象离开。如果处理不当，负面言论就会削弱企业的公众影响力。以下是面对客户危机时最关键的几个该做和不该做的注意点。

1）应该做的事

①迅速提醒客户。如果你不为人们提供信息，他们就会臆测或者转向其他你无法控制的消息来源。如果竞争对手在你提醒客户之前听到一丝风声，他们就很有可能利用客户的猜测。

②定期更新消息。假设你站在机场上，你的飞机晚点了而且不知道是什么原因，即使你并不着急也会觉得沮丧。定期向客户通告最新情况，你现在的作为及他们何时将得到下一次信息等。这样客户就会知道你正在努力中，他们好奇你正在做什么。

③表明关爱：要向你的客户表示出你正全力为其服务。要显示出你已经将所有资源全部用来解决问题。

④借助社会媒体。类似Twitter和网上论坛这样的工具是触及某群特殊听众的快速有效的方法，所传达的内容要方便人们接收。当使用社会媒体向客户传达某个问题时，最终要与客户在个人层面上进行对话，并且允许别人以我们的名义插入，既然知道客户会使用这些渠道，那么我们要使用对客户而言方便的方式来与其沟通。

⑤让高层参与。在危机当中必须让高级人物对客户来说是可及的。千万不要在机构外围设置围墙——消费者应该能够从网上直接给高级管理团队发送邮件，甚至可以得到他们的电话号码。我的全体客户都有我的手机号码——我可能每隔一阵子才会收到一个电话，但是他们知道我一直都在。

2）应该避免的行为

①希望事情有所好转而推迟沟通。如果你有所拖延而事情又没有好转，你就是在损害机构的道德信誉。

②重复犯同样的错误。人们理解人非圣贤孰能无过，但人们所无法接受的是同样的错误一再出现。

③美化或夸大问题解决所需的时间。就问题将会持续多长时间要给客户最准确的预期，而不要说问题“很快”就能得到解决，并希望出现最好的结局。首先告诉客户事实，避免让他们再次失望——如果你是诚实的，来日方长你终会赢得他们的信任，不要承诺超出你能力的事。

④责怪他人或其他企业。推脱责任只会让客户更加沮丧，坦诚、透明并勇于承担责任终将能赢得客户。通过这种方法你就能获得更多的信任。

⑤让雇员说出使他们感觉不舒服的事情。不要让雇员撒谎或说他们不相信的话，客户不会买账，最后终会真相大白。

（资料来源：http：//www.ceconline.com/operation/ma/8800055845/01，2010年5月20日，有修改）

2.危机管理6C原则

如同在战场上没有常胜将军一样，现代商战中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常而难免的，危机是企业生存、发展中的一种普遍现象。那么如何建立一个有效的危机管理体系，从而能够成功地预防危机、处理危机，甚至反败

为胜，在危机中恢复并得到发展呢？关键点公关董事长游昌乔先生所创立的危机管理6C原则，将为企业排忧解难。

1）全面（comprehensive）

危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。

很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。危机管理机构制订规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响；而业务部门开拓业务时则是盲目扩张，根本不顾及危机问题。

全面化可归纳为三个“确保”，即一是应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。

2）价值观的一致性（consistent values）

危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。

危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。

从根本上讲，危机就其本质而言，是无法预知的。在泰诺中毒事件发生后，当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时，他是这样回答的：“我不认为危机是可以准备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中。”

1982年，在泰诺中毒事件发生之后，伯克很明确，只有公司的文化，最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。当时危机出现之后，伯克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边。

强生公司的信条第一款是：“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”

而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。

3）关联（correlative）

有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统及财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一家公司的总裁是吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，如果没有强有力的财力支持，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜泰诺中毒危机吗？

4）集权化（centralized）

集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。

危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。

危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令：告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。

但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好，但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。

2003年在SARS危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题，采取的措施也就是建立中央和地方两级协调机制。在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗资源，才使得SARS防治走出各自为政的困境，顺利稳定了局面，终于在6月初迎来了SARS零发病日，让人们看到了胜利的曙光。

5）互通（communicating）

从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道，如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。

有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善，因此企业应加强危机管理的信息化建设。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。可口可乐在危机发生后几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级口才谈判，还是在加勒比海度假，这是可口可乐严密高效的组织协作的体现。

6）创新（creative）

危机管理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。切不可墨守成规，故步自封。

（资料来源：http：//wiki.mbalib.com/wiki/，游昌乔，有修改）

能力拓展

危机管理计划书的写作要点

一份完整的危机管理计划书应包括以下三个部分。

（1）首部

①封面：计划名称、生效日期及文件版本号。

②总裁令：由公司最高管理者致言，并签署发布，确保该文件的权威。

③文件发放层次和范围：明确规定文件发放层次和范围，确保需要阅读或使用本计划的人员能够正确知悉本计划的内容。同时文件接收人应签署姓名和日期，以表明对本计划的认可。

④关于制订、实施本计划的相关管理制度：包括保密制度，制订、维护和更新计划的方案，计划审计和批准程序及启动本方案的时机和条件。

（2）正文

①危机管理的目标和任务：主要是对建立危机管理体系的意义、在企业中的地位和要达到的目标进行描述。

②危机管理的核心价值观和企业形象定位：这是企业进行危机管理的纲领。强生公司在泰诺中毒事件中成功的关键是因为有一个“做最坏打算的危机管理方案”，而这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”，这一信条在危机管理中发挥了决定性的作用。希尔顿饭店为长远发展订下了两条原则：一是顾客永远是对的；二是即使错了，请参看第一条。希尔顿把顾客摆到了绝对没有错误的位置上，真正体现了消费者至上的理念。

③危机管理的沟通原则：危机管理的核心是有效的危机沟通，是保持对信息流通的控制权。危机管理的沟通原则包括内部和外部沟通原则，它为危机管理的沟通定下基调。

危机管理的沟通原则包括对员工的沟通原则、对受害者的沟通原则、对公众的沟通原则、对媒体的沟通原则、对政府的沟通原则、对股东和债权人的沟通原则、对供应商和经销商的沟通原则、对竞争对手的沟通原则。

④建立危机管理小组：确定首席危机官或危机管理经理；确定危机管理小组的组成人员，并对各成员的权利和职责进行描述和界定；制订培训和演习方案；确定外部专家组成员；确定指挥、沟通与合作程序。

替补方案：如果在危机发生后，危机管理小组成员因故不能履行职责时，人员替补方案及计划变通方案。

⑤危机管理的财物资源准备：包括危机管理计划的预算、财务资源的管理、财务资源的应急措施、财务资源的维护制度和财务资源的使用制度。

危机管理计划的预算：包括危机管理小组的日常运转和费用、危机管理设备的购买、维护和储备的费用及危机管理计划实施的费用。

财物资源的管理：由谁管理，通过何种途径获得，如何使用等。

财物资源的应急措施：是指当企业所储备的资源用完后，应如何获取相应资源。

财物资源的维护制度：如定期检查、修理或更换制度等。

财物资源的使用制度：由谁使用，如何使用等。

⑥法律和金融上的准备：紧急状态下在法律和金融方面的求助程序。

⑦危机的识别与分析：包括识别危机和分析危机两方面内容。

识别危机：对企业的薄弱环节及内外部危机诱因进行列举。

分析危机：对危机发生的概率、严重性进行分析和评估。

⑧危机的预控措施：包括预控的政策，检查和督促措施。

⑨危机的发现、预警和报告程序：建立危机预警体系的程序；由谁建立、改进和维护危机预警体系；如何界定危机信息；危机信息汇报的原则和程序；危机预警后的反应措施。

⑩危机的应变指挥程序：界定不同的危机应变的方式和危机管理人员的应变职责。

启动危机管理程序，包括确定危机应对方案（即如何减少损失和消除负面影响）；危机管理小组成员工作的原则和程序；信息汇报制度；决策制度；人、财、物的调度制度；内部和外部沟通制度和程序；求助程序（即向哪些机构或组织寻求帮助）。

恢复和发展计划（business recovery planning）：包括危机带来的长期影响及消除影响的措施；恢复正常的组织运营程序和经营活动的措施；危机管理小组成员在危机发生后的工作安排；回答员工关心的问题，统一员工思想；解除外部公众和媒体的疑问；稳定债权人、股东、供应商和经销商队伍，争取他们的支持；积极与政府部门配合；赢得竞争对手的尊重。

危机管理的评估：危机结束后，对危机管理的评估程序。它包括文件存档，评估损失，检讨危机管理行为。

（3）附录

附录包括四部分内容，即流程图、应用性表单、内部联络表、外部联络表。

①流程图：危机管理各流程的图表。

②应用性表单：整个危机管理程序中所涉及的环节中必须应用的表单，如危机记录和监控表单、危机汇报表单等。

③内部联络表：危机管理人员的姓名、职位、联系方式及职责。

④外部联络表：在危机应对过程中，外部相关组织（如政府、行业协会、银行、保险公司、供应商、经销商等）的联络方式。

（资料来源：http：//baike.baidu.com/view/4357352.htm，有修改）

案例解析

1.毁誉参半的危机公关

编者按：危机公关是处理危机的必要手段，它可以有效化解矛盾、规避风险，使组织重获社会公众信任，再塑良好的社会形象，但公关在危机管理中并不是万能的，如何正确处理危机管理与危机公关的关系，这是组织危机管理中值得思考的问题，以下案例或许能给您一点启示。

A.惠普深陷“质量门”

2010年3月初，中国多省市惠普笔记本电脑用户集中进行大规模维权活动，反映惠普笔记本电脑闪屏、黑屏、显卡高温等问题，问题型号笔记本集中于dv2000、dv6000和v3000、v6000。3月10日，金融时报网站刊登标题为《中国170余名消费者联合投诉惠普》的文章。正值3·15前夕，随后该事件引来了媒体的集体关注。“惠普质量门”事件被媒体评为名列2009年3·15年度我国IT消费市场消费者维权十大事件之首和2009年十大消费维权案例榜首。在3·15期间，如此集中地投诉和曝光某一个品牌，在中国消费者权益保护史上实属罕见。

据了解，自2007年以来，我国消费者购买的惠普笔记本电脑大面积出现质量问题，包括显卡高温、花屏、闪屏、雪花屏等，涉及近40款型号，几乎涵盖了惠普全部低端笔记本型号。众多消费者投诉称，在使用过程中，惠普笔记本的显卡温度过高，导致死机、黑屏、烧主板等现象屡屡发生。

3月15日下午，惠普迅速做出反应，惠普中国内地及香港地区信息产品集团总经理张永利向用户公开道歉，并公布“客户关怀增强计划”，表示将“对受影响客户进行补贴”。惠普当天公布“受影响型号列表”，表示如果用户电脑在列表内，已送修的可获得两年保修，未送修的即日起180天内发生问题，且由惠普确认需维修主板时，获得两年的保修服务，不在列表内的电脑可免费检测。张永利表示：“另外惠普正在商讨补贴方案，近期将公布。”

3月16日，张永利在北京再次公开道歉，极尽诚恳之意。他表示，惠普一直以用户为本，对用户负责。这次事件发生后，惠普内部几个部门一直在努力合作，讨论解决方案，高效、高质地为用户解决问题。惠普非常重视重新建立用户的信任，会严格遵守国家规定，希望惠普的举措能得到媒体和用户的监控。最后，张永利表示：“惠普承诺一定会为每位消费者解决问题。”他相信今天的声明只是第一步，惠普日后会保持和用户、媒体的沟通，把执行的每一步告诉大众。3月底开始，很多媒体不再跟进报道，应该说危机公关告一段落。然而，惠普并没有像它所承诺的那样解决根本问题，这招致惠普用户极度失望，同时它也将面临着中国维权用户向惠普的总部所在地，美国加利福尼亚州洲际法院申请对惠普公司进行惩罚性赔偿的诉讼。有人指出，站在公义的角度，一个有良知的、负责任的大牌企业怎能面对问题多多的产品着急的是公关和搪塞，而不是着急寻求让消费者满意、从而彻底解决问题的办法呢？

B.肯德基“被秒杀”

无独有偶。肯德基公司在2010年年初，特别推出了“超值星期二特别秒杀优惠券”，其中第一轮“秒杀”活动推出的产品是上校鸡块。优惠券上显示，原价11元起的上校鸡块，凭优惠券只需要5.5元，不过此券仅限2010年4月6日、4月13日、4月20日和4月27日使用。此外，在淘宝网上也出现了相关活动消息，显示第二轮秒杀的产品是香辣/劲辣鸡腿堡。同时显示，两种产品的电子优惠券库存设为100张，拍完即止。而全家桶是第三种“秒杀”产品。然而在第一轮秒杀活动顺利结束后，肯德基宣称在第二轮秒杀活动开始前，市场上就出现了大量假优惠券，为此公司临时决定停止第二轮、第三轮秒杀活动，并且一律拒收目前市面上关于第二轮、第三轮秒杀产生的优惠券。不料，市场反应异乎强烈，不仅造成众多消费者的质疑、追讨，甚至导致个别餐厅暂停营业，进而出现了消费者叫“麦当劳”外卖进“肯德基”的闹剧。

随后，一向习惯于危机，且处乱不惊的肯德基4月7日迅速发出第一道声明，指出“我们非常遗憾地看到，该活动给部分消费者造成了困扰，这脱离了我们设计该活动的初衷，为此我们深表歉意。”“肯德基已开始着手向当地警方报案，协助执法部门调查，并寻求帮助。”随即针对消费者对“假券”一说的不满，肯德基又寄出《致消费者公开信》：

“为此次活动中出现的不足之处向广大消费者衷心致歉：

1.此活动考虑欠周详，未能充分预估到可能在社会上引起的广泛反响；

2.网络安全预防不足，没有预料到活动开始前就出现了大量非授权途径可下载的无效电子优惠券；

3.临时取消该两轮活动后，应对不够及时、完善，对手持无效券前来餐厅的消费者处理不够妥当，甚至个别餐厅还出现了差别待遇，造成社会潜在不安全因素，为相关部门增添了麻烦和工作量；

4.第一次声明中，将‘非授权途径发出的无效券’称为‘假券’，用词欠妥。

事发之后，中国肯德基对此深刻反省，反复考虑如何推出更好的替代活动，但经咨询多方意见、反复考量及论证后都苦无良策。由于原活动欠周详，无论如何调整都有不完善的地方，如勉强再次推出，将有可能对消费者造成二次伤害，或对肯德基的用意形成更大的误解。因此，我们将广泛寻求政府指导及公众意见，如有合适方案，将在合适机会推出。

中国肯德基再次向广大消费者致以最诚挚的歉意，这对我们是一次很好的教训。今后我们将怀着如履薄冰、慎之又慎的态度做好以后的每一次活动，不辜负广大消费者对肯德基的信任和厚爱。”（这是一封情词恳切的公开信—编者注）

同样是情真意切，但同样是招致消费者的不满。第一，对给消费者造成的损失没有任何补偿；第二，危机公关乏善可陈，除了貌似诚意的道歉外，其实充满了逻辑不清和语焉不详。如在给一家媒体的书面答复时讲到“为何消费者拿的第二轮、第三轮活动的优惠券不能使用？答复：我们临时取消了这两轮活动，所以您手中的优惠券为假券。为什么取消了后两轮活动？答复：由于活动还未开始，就出现了大量假券，所以我们临时取消了这两轮活动。”稍懂逻辑的人都知道这种互为因果的回答并不成立，而且一方面承认失误，一方面又与警方联系，意图引人联想。难怪根据肯德基在事后数日来的表现，网友矛头已直指其危机公关处理能力，或者更根本的是“诚意”。

案例评析　跌倒于“知、行、言”不一

“行”是惠普的软肋

虽然惠普被集中曝光是在2010年的3·15前后，其实2009年才是惠普问题笔记本故障的集中爆发年，很多用户都修过两次以上，个别用户修过10次。那个修过10次的用户李树岩说，他换过风扇、电池、硬盘、主板，“除了软件外，其他部件基本上换了个遍”。有些消费者指出，惠普电脑质量事件屡屡发生的原因是惠普公司为了降低成本，采用了缩水的硬件，在生产笔记本的技术上存在问题，同时在最后的产品检验阶段放水，导致产品质量难以保证。张永利也承认，“过去几年，惠普扩张过快，导致服务和管理有失误。”这一点和丰田有惊人的相似，同样是牺牲质量追求成本，以迅速获取市场占有。而事件爆发后，惠普同样存在侥幸心理，希冀大事化小、小事化无。

“知”的不正确必然导致“行”的疏忽与“言”的鲁莽。在“维权门”之前，惠普从来是只修不换的，而且消费者还要自己承担修理费用。即使在3月19日，惠普高层做出积极承诺后，多家媒体却接到维权用户反映，“惠普的‘关怀计划’所公开的受影响电脑，多数在中国内地没有销售。”3月20日清晨，惠普再次拿出补偿方案，“符合条件的曾支付过主板维修费用的用户，可获得最高不高于笔记本电脑购买价格15%的补偿，曾在惠普笔记本服务中心发生过的维修费用，惠普将全额退款。”对此维权团认为，“多数国内消费者所购买的问题笔记本依然被排斥于关怀计划外，而三包法不能从根本上解决消费者的问题。因此惠普应该先公布问题机型，然后拿出一个合理的解决方案。”在此后的一个星期里，惠普和维权团进行了两次正面交涉，均未达成一致，此后维权一直没有进展。

而许多人对惠普事件的关注可能还来自于央视的一段暗访视频。2009年12月，中国惠普公司客户支持中心的有关人员曾否认惠普笔记本存在任何质量问题，其客户体验管理专员袁明接受采访时称，惠普笔记本出现故障与消费者笔记本使用环境的脏乱差有关，“还有一个我们谁都解决不了的问题，中国学生宿舍的蟑螂，那是非常恐怖的，那个蟑螂都这么长，这都叫使用环境。”所以面对张永利非常官方的道歉，人们更相信袁明的状态是发自内心的。

还有一个细节，在让维权消费者等了很长时间后，惠普方面派出了一名男性负责人和消费者进行协商并表示：“我们有一个解决的方案，针对每一个情况，在哪一个范围内的，我们都有相应的解决方案。我们会针对个人制订方案。”但消费者等来的仍是失望。这就将导致一个结果，你的“言”（危机公关）越出色，消费者对你的“行”越期待，一旦不能兑现就越失望，所以可能就是“春雨”变成“油”了，灭不了火反而是越烧越旺。

“行”与“言”是肯德基的致命伤

相对于惠普，肯德基的市场地位更是稳固得很，多么破败、偏僻的所在一旦换成了肯德基必然顾客纷至沓来，生意兴隆，所以多少助长了它的“霸气”。肯德基的“秒杀门”事件只是一个缩影，之所以无所顾忌地单方面取消优惠活动，恐怕和它的这种自我认知不无关系。或许在它看来，单方面毁约比继续优惠活动代价小，维权力量薄弱的中国消费者也将无可奈何。而所言“网络安全预防经验不足”的措辞多少反映出了肯德基忽视互联网的真正本质，仅仅将之看成是简单的技术、工具的认识。互联网的运用不仅要求要顺应特有的规则，更重要的是平等看待、尊重每一个个体。因为个体的集聚会形成不可估量的力量，即使是知名品牌也要足够重视。

必须承认，肯德基此次活动在设计、运作上的确粗糙。不仅缺乏对可能出现的情况做出明确预判，而且操作上也是漏洞百出。类似“秒杀”的促销活动，属于网络促销，应有相应的技术保证。上网打印优惠券，既注明“复印有效”，又没有有效的机制可以鉴别是否从官方网站打印，临时取消活动理由不充分，处理匆忙，常常是前一位顾客还在享受优惠，后一位却是无效持有了，所以应认定是违约行为。而且事后不管做出多么诚恳的道歉，但是涉及赔偿一律免谈，这的确不是一个有责任的企业的所作所为。

在事件爆发后肯德基对外沟通也值得商榷。第一，通过网络公布停止活动的公告既不能起到及时告知的作用，也显得处理不够重视和严肃。第二，事情一旦涉及本质问题马上告知“没有授权讲这个”，所以无论是怎样的痛心疾首都让人感到虚伪不实。第三，匆忙应对，不仅出现上文提到的逻辑不清的言辞，而且在一家餐厅居然出现这样的情况：声明一贴出来就被消费者挑出漏洞来，然后工作人员就拿进去修改，当天一共二易其稿，贴过三份声明，这怎么像是总部统一颁布的正式声明呢？

综观肯德基以往成功的危机公关案例无不是以尊重消费者为前提，并与实际的、符合消费者意愿的行为紧密结合的。事实证明，迷恋于危机公关是非常危险的，只有实现“知、行、言”的统一才是唯一出路。

案例反思　构建“知、行、言”合一的沟通管理体系，变危机公关为危机管理

惠普、肯德基事件再次印证了一个真理，“公关不是万能的”。而且指望“危机公关”去充当“消防员”的想法更是天真。越来越多的消费者对危机公关开始嗤之以鼻，原因在于它只是暂时平息了某种危机，甚至是敷衍与搪塞公众的代名词。而一旦危机公关过分出色而后续行动跟不上时，反而会招致消费者的更多愤怒和不满。所以必须将危机公关的概念上升为危机管理，甚至是问题管理。只有真正从意识上重视，行为上尽力，危机公关才是水到渠成的事，它要做的只是沟通，让公关归位吧，不要让公关“把所有问题都自己扛”。

沟通不是简单的传播

肯德基的失误在于忽视了新媒介时代的真正本质，它不是仅仅让我们获得了升级版的新工具、新手段，更重要的是改变了社会交往的法则，也就是必须要平等看待、尊重每一个个体，而传统意义上的单向传播必然是碰壁的。惠普的单向决定，肯德基的一方终止都是如此，一旦你只是“告知”，哪怕是极为“温柔”、“得体”的“告知”，而不是沟通，必然会受到公众的抵制，因为“来而不往，非礼也！”

努力实现“知、行、言”合一

综观以往成功还是失败的企业案例，无不是考验了企业在“知”、“行”、“言”之间能否和谐、一致。可能“行”是惠普的软肋，“行”与“言”是肯德基的致命伤，但是两者在“知”的方面都存在不足。因此，只有系统思维、全面考量才得以看破本质，抓住关键。只有认知到位、行动有效、沟通畅达才能实现企业的既定目标，只有构建“知、行、言”合一的沟通管理体系，才能实现沟通价值向管理价值的有效转化。

（资料来源：http：//finance.jrj.com.cn/biz/2010/06/1710327630043.shtml，2010年6月17日，有修改）

2.创维公司的危机管理

背景：2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。一时间，山风骤起，黑云压城。面对突发危局，创维公司迅即出招，环环相扣，招招致敌，成功化解了危机。

案例解析

创维公司危机公关的成功之处

符合速度第一原则。创维数码在香港被停牌，黄宏生及多名公司高管被捕当日，创维董事局副主席张学斌及公司其他高管当晚召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦快速约见媒体，答疑解惑，力稳大局。

符合系统运行原则。创维公司在十面埋伏的危境中，没有顾此失彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维，而在公司内部，全体员工更是齐心协力共度危机。

符合真诚沟通原则。在整个事件应对过程中，创维始终及时召开媒体见面会或新闻发布会，将真相及事件进展状况告知公众，从而最大限度地遏制了谣言。另外，创维一直都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务运转正常，不会因此受到不良影响。

符合承担责任原则。对于廉政公署的“打虎行动”，创维公司并未刻意隐瞒或辩解，而是给社会公众不断强化“黄宏生≠创维”的信念，并通过媒体向外传达黄宏生并不参与创维日常管理的信息。而后创维更是果断“丢车保帅”，让黄宏生承担起责任，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王殿甫出任公司CEO。

符合权威证实原则。创维不仅积极向政府解释，获得政府支持，而且声明支持创维企业的供应商、经销商和银行，也都是业界极具影响力的。深知北京在全国的号召力，创维的新闻发布会不仅媒体规格高，而且还特意选在北京举行。与此同时，2005年1月1日创维CEO王殿甫的“促销”秀也是在京城开演。2月4日创维PDP/LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。如此一来，公众自然信服。

创维不但没有发生与金正、爱多等家电企业“成也老板，败也老板”的悲剧，反而力挽狂澜，不仅在2004年12月份和2005年1月份创造了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度过渡的“革命”。

（资料来源：http：//www.jakj.com.cn/zhuanlan1373.html，2005年12月2日，游昌乔，有修改）

思考练习

1.危机公关与危机管理的关系是什么？你认为组织在运行中，更应该重视危机公关呢还是危机管理？为什么？

2.结合惠普公司和肯德基快餐公司处理危机的案例，谈谈你对危机公关与危机管理原则的理解。

3.如果你是某组织公关部负责人，你的危机公关与管理理念是什么？请根据你的危机管理理念，为你所在的组织拟一份危机管理计划书。