职务权力运用的基本方法

二、职务权力运用的基本方法

职务权力具有三种表现形式，即职位权、奖赏权、惩罚权。对这三种权力，领导者不仅要敢于用，愿意用，还要善于用。

（一）充分运用职位权

职位权即法定权，被法律认定，受法律保护，是领导者职位、职权大小的标志，是领导者有效运用其他各种权力的一个基础。领导者就职的同时也就拥有了相应的职位权，其权力也就由法律、法令确定了下来，领导者就可以名正言顺地开展自己的领导活动。职位权的确定对领导者来说，可以使其意识到自己是组织的领导者，应自觉地运用被赋予的权力为组织服务，为全体员工谋利益。而对组织其他员工来说，职位权的确定使他们认识到，此人是我们的领导，我们要尽可能地服从他，对他认真观察，了解其能力、为人等，并尽可能地做好工作，让对方信任自己、重用自己。正因为如此，职位权的确定是领导者开展正常领导活动的基础。职位权要用好它，应根据其特征而采用恰当的用权方法。

1.遵守法定权限

领导者的职位权通常都有严格的规定，因此，领导者在使用职位权时应严格遵守法定权限，切忌违反局部服从整体、下级服从上级的组织原则，否则极有可能会给组织带来重大损失。因此，各级领导者不可骄傲自大、目无上级，这是权力规则的基本要求。另一方面，领导者对下级用权也并非毫无限制，不得随意侵犯下级的权力，否则，那就意味着对下级人格的不尊重，使下级感到无所适从，从而挫伤下级的工作积极性。西方有句谚语：“有职无权活地狱。”如果领导者侵犯下级的权力，架空下级的权力，使下级如坐针毡，权力运行的正常秩序就会被打乱，极可能引起各种混乱。

总之，领导者使用职位权时要学会自我约束，不要对自己职责范围外的事随意表态做主，以免引起其他领导及领导间的猜疑，导致关系紧张，为别有用心者提供了“钻空子”的机会。组织的团结出了问题，必然会影响领导者威信的树立及用权的效果。

2.不宜轻易动用

领导者的职位权是通过法律等规定的，因而通常是众所周知的，组织员工也对此心存畏惧，并依照习惯对其服从，正因为如此，领导者没必要经常动用职位权。如果领导者动用职位权的频率过高，往往会遭员工反感，效果也因此而大打折扣。当然，作为领导者，不可能不用职位权，否则有关职位权的规定也就失去了意义，领导工作也难以进行。权力该用时得果断使用，不该用时坚决不要滥用，可用可不用时最好别用，要尽量避免频繁使用职位权。

3.不炫耀，敢决断

有些领导者平常比较喜欢炫耀自己所拥有的权力，也就是喜欢用口头或行为显示自己的权力，给别人造成一种威吓心理。其实，这是该领导者虚荣心理的一个反映，是一种浅薄的表现。领导者给下属造成的这种威吓可能有效于一时，但不可能长久，哪一天时机不利时，就会引火烧身。当然，不炫耀权力并不等于不使用权力，领导者应该在必要时敢于决断，绝不优柔寡断，比如在防险救灾等紧急关头，领导者应充分显示自己的职位权，该命令则命令，该指示则指示，该许诺就许诺，这样才能使权力短时间内发挥效用。

4.善于诱导和控制

相对而言，领导者看问题比其他员工更透彻，对组织发展全局和大的方面等理解得更深入，因此在工作中，领导者有义务也有资格对员工的工作进行适当的诱导和控制，使其行为符合组织整体发展需要。一般情况下，领导者的表扬与奖励、重申有关纪律与禁令等，都是对下属的诱导，使下属知道什么样的行为是正确的，是上司所欣赏的，是自己应该继续坚持和发扬的。领导者对下属的行为予以控制，其目的是防止下属的行为偏离组织发展的目标，工作出错。因此，作为领导者，要善于发现问题，并及时而果断地予以处置。即使是小的错误或违纪行为，领导都要予以足够的重视，以免违纪行为积少成多，错误由小变大，最后酿成难以挽回的损失。

5.善于指挥直接下属

领导者职位权的直接承受对象就是其下属，因此，领导者是否善于指挥直接下属是检验其职位权运用好坏的标志之一。在一个组织内通常都有起参谋作用的附属职能部门，这些职能部门的主要职责就是当好参谋，经常调查研究自己的业务进展情况，及时发现问题、分析问题，并提出解决问题的方案。作为领导者，要善于对这些职能部门进行指挥，督促其工作，引导其工作，配合其工作。领导者对下级单位的指挥是按垂直线进行的，传递的主要是领导信息和管理信息，要求下级单位严格执行，并及时反馈相关信息。领导者及其集团的一个重要任务就是在集思广益的基础上制定组织的整体目标，但是当整体目标确定后，下级单位的执行情况对目标的实现关系极大。作为领导者，要保证目标如期实现，就必须及时监督检查下级单位的执行情况，一旦发现问题，及时采取补救措施。同时主要领导者还需指挥好部门主管和使用好副手。从一定程度上说，能否指挥好主管和使用好副手，对组织目标的落实有着决定的意义，也检验着主要领导职务权力运用的好坏。因此作为主要领导，应正确地分权、授权，充分发挥他们的作用。

（二）恰当使用赏罚权

赏罚权是指奖赏权和惩罚权。领导者拥有奖赏与惩罚这两种权力，并常常同时使用，对此奖，对彼罚，或先奖后罚，或先罚后奖，或既奖又罚，目的都是为了激励下属，使下属按照领导者的意志行事。

早在战国时期，韩非子就曾提出“二柄”的说法：“二柄者，刑德也。何谓刑德？曰：杀戮之谓刑，庆赏之谓德。”就是说，“二柄”即统治者杀戮和奖赏下属的两种权柄。可见赏罚权是一个古老的话题。毋庸置疑，古今中外的掌权者在如何用好赏罚权方面都有自己独到的见解，都按自己的见解去行事。虽然赏罚权曾被讥讽为“胡萝卜加大棒”，但对掌权者来说，如何用好奖励权与惩罚权永远具有重要意义。哈罗德·孔茨曾著有《管理学》一书，书中说道：“尽管有关激励的各种理论和研究近年来大量涌现，但不要忘记，奖励和惩罚仍是两个强有力的激励因素。”可见赏罚权在权力运用中的重要性。“奖励越多，你就越有权”这是赫尔加·德拉蒙德博士的一句名言，其言下之意是指，越是能够奖赏或惩罚他人的人就越有权，因此，掌权者必须学会使用赏罚权。在具体用权中，奖励和惩罚都具有很强的推动力，但是，它们也有不同之处：大多数情况下，即使惩罚并不一定被实施，强制也是以惩罚为后盾的，而非强制则必须以奖励为先。正因为如此，我们可以说，有效的奖励是受奖者认为有价值的奖励，而有效的惩罚是受罚者所不愿意承受的惩罚。奖励的形式和内容多种多样，或者仅仅只是一句赞赏性的语言，或者只是微乎其微的一些奖金，又或者是职位的提升，等等，均可酌情使用，到底采用哪种形式，应因时、因势、因人而异。总之，奖励对奖励之人而言应该是较为可行的奖励，而对受奖之人而言应是极有价值的奖励，只有这两方面有效结合起来，奖励才能达到最好的效果。

同样道理，惩罚的形式和内容也多种多样，或者仅仅只是对某人表示冷淡，或者让某人受到一些批评，或者扣发工资等，都是一种惩罚。然而，也并不是最严厉的惩罚就一定能收到最好的效果，需根据具体情形而采用不同的、恰当的惩罚方法。总之，要想惩罚得到好的效果，就要求施罚者找准惩罚力度最小而对受罚者震撼很大的这种最佳结合点，惩罚才能取得理想的结果。

行使赏罚权的前提是领导者应搞清楚：受支配者到底最期望得到什么与最害怕什么，自己能够给予对方什么以及能给对方多大程度的惩罚。明了这些问题后，领导者要想方设法令对方认识到自己的赏罚能力及意愿，要自然地表露或展示出自己所拥有的权力，使对方自觉而自愿地去服从安排、执行任务。不过，为了防止遭对方忌恨，领导者最好注意不要炫耀权力，要使权力运用科学化。领导者在运用赏罚权的过程中，总的要求是赏罚分明，要有功就赏，有过就罚，既有功又有过，则既赏又罚，并尽可能做到“赏得人眼发红，罚得人心惊肉跳”，这样一来，“千金在前，猛虎在后”，每一个渴望成功的下属都会奋勇向前、尽力而为。

为了更具体地介绍领导者如何行使赏罚权，分以下几个方面进行阐述：

1.奖励

奖励若要在更大范围内生效，发挥作用，则应当制订具体的奖励标准，让组织内所有员工都明了这些标准，并按照此标准去要求自己。一般情况下，除了法律、政策等规定的奖励标准外，组织内部通常还要制订相应具体的奖励标准。不过，制订标准时应注意正确地设计“刺激量”。刺激量是由差距决定的，差距越大，刺激量也就越大，反之就越小。奖励的标准差要确定得合适，既不能过大，也不宜过小。如果标准差过小，结果是人人得奖，人人都是先进工作者，大家彼此彼此，其“刺激量”无疑很小，奖励的功用在无形中大打折扣；如果标准差过大，标准太高，“刺激量”太大，人人都觉得高不可攀，那么下属也就不敢或不愿去攀登这座“珠穆朗玛峰”了，奖励的功用无疑也是“空中楼阁”。总之，制订标准时，要多方面考虑，目标是有利于奖励的效果。

确定奖励标准后，领导者在行使奖励权时还要考虑采用适当的奖励形式。奖励形式一般有荣誉奖励和物质奖励两种，很多时候两种形式可同时使用。俗话说：“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你。”因此，在采用奖励形式时，领导者要注意以下三点：一是要注意坚持荣誉奖励与物质奖励有机结合，以荣誉奖励为主；二是要注意受奖者的物质利益需要，即所奖物质要有适用性；三是要注意给予物质奖励时一定要伴有相应的表扬或鼓励之语。

总之，由于每个人的心理需求不同，领导者给予对方奖励时，要根据其贡献大小及一般性需求，选取最适合的奖励形式，如口头表扬、现金奖励、实物奖励、颁发奖状、提拔晋升等。奖励的方式通常有一般表扬、一般奖励和重奖三种，它决定着受奖对象的产生。

一般表扬就是指口头表扬、私下表扬，通常都是临时性的，受表扬的人选主要由领导者个人决定，表扬场合也由其自由选择，但要注意使表扬达到鼓舞人心的效果。一般奖励和重奖人选的提出，通常不宜由领导者先提出名单再由员工举手通过，最好的办法是由群众先进行集体讨论，最后由领导者确定，这样才会使员工易于接受，并严格要求自己，争取下次能受奖。一般奖励与重奖如果秘密进行，往往达不到奖励的作用，为了适应被奖者和群众的心理效应，这两种奖励方式都应公开而隆重地宣布，这样一来，被奖者的心理上就会产生一种光荣感、自尊感，而员工的心理上则会产生一种尊敬感、羡慕感，最终形成一种良性的心理效应。当然，公布奖励也并非仅在大会宣布一种形式，还可利用便利条件造成一定的舆论宣传气氛，这样效果更好。总之，奖励切忌不声不响地进行，那样不仅产生不了良性的心理效应，还会使受奖者心理上产生极大的失落感，领导者对此应予以足够的重视。

另外，奖励宣布了，奖品发过了，奖励工作是不是告一段落、万事大吉了呢？当然不是，一般而言，奖励宣布后，领导者还要做好以下两项工作：第一，要善于利用获奖的先进典型经验和事迹教育全体员工，尤其要帮助后进者，做好其转化工作，并带动中间者，以实现“万紫千红”、“百花争艳”的目的。第二，要继续培养和保护获奖的先进者。先进者获奖后，往往会引起个别人的嫉妒，可能会对获奖者讽刺打击，对待这种情况，领导者要予以严肃批评、坚决制止，情节严重者应予以必要的惩罚。另一方面，有些先进者获奖后可能会萌发骄傲自满，或是担心遭受打击等消极情绪，对此，领导者也应予以关注，一旦发现，应及时予以帮助，尽快扭转其消极心态，而不能任其自生自灭，否则对个人或组织都是莫大的损失。

2.惩罚

惩罚是相对奖励而言的，它建立在领导者拥有惩罚权这一基础之上，是强行要求下级按领导者意志去履行职责的一种现实的用权行为。领导者采用惩罚手段通常可以使领导目标得到切实、迅速地贯彻执行，达到一气呵成的效果，而且在执行中大大减少不必要的干扰，从而使领导工作的效率大大提高。

领导者行使惩罚权时会经常进入一个误区，那就是只在违纪违规行为发生后才想起惩罚。不可否认，违纪违规行为发生后，领导者应毫不手软地按规定予以惩罚，但问题的另一个方面是，作为领导者，平时还应经常对员工进行纪律教育，强调违纪违规会导致的严重后果，让员工随时保持清醒的头脑，意识到违纪违规必然会给自己带来相应的惩罚，这样一来，领导者的惩罚权就在无形中发挥了作用。惩罚权的运用，是领导者为了规范下属行为而采取的，他并非为了惩罚而惩罚，惩罚的目的是为了警醒下属按章办事，因此在平常工作中，要坚持不懈地抓好纪律教育，要将宣传教育工作做好、做细，做到警钟长鸣，防患于未然，这才是行使惩罚权的最根本的目的。下属一旦违反了规定，领导者就应果断地采用惩罚措施，这是在平时纪律教育的基础上进行的，下属不得不接受。当然，作为领导，在实施惩罚时，应认真地鉴别分析，找出主客观因素，并运用恰当的惩罚形式，做到惩罚适度。通常，领导者可以采用以下几种惩罚形式：

（1）最轻者：私下提醒

有些下属确实违反了有关规定，但情节轻微，属于初犯且非故意，此时，领导宜采用最轻微的惩罚形式——私下提醒。这种形式带有规劝和警告性质，但又不对该下属形成团体压力和孤立效应，对方应该在心理上容易接受，不至于产生排斥心理，而且这本身就是领导与下属的一次良好的沟通机会。

（2）较重者：当众批评

如果下属违反规定的性质较重，则领导应对其行为进行当众口头批评，使其受到一定的团体压力，这有利于该下属正确认识自己所犯错误的性质。当然，该形式的使用也应根据需要而定，该在大多数人面前予以批评就在大多数人面前批评，可在少数人面前进行的就在少数人面前进行。

（3）严重者：正式处分

一般而言，正式处分这种形式是领导不得已而为之的，原因主要是下属违反规定的程度较大，其性质比较严重，不对其采用该形式不足以平民愤，不足以起到震撼的效果。不过，若要对下属正式处分，最好发动群众讨论，通过大会公布或通过文字通报处分结果，这样效果会更好。当然，无论是不是正式处分，领导者都应从“惩前毖后，治病救人”的角度考虑，从组织总体目标角度考虑，而不是为了惩罚而惩罚。因此，当正式处分完毕后，领导者还应及时做好受处分者的思想工作，尽可能地使对方认识到处分也是不得已而为之的对其帮助的方法，让他从中认真吸取教训、认真悔过，还要防止对方自暴自弃或消极对抗，同时提醒其他员工引以为戒，以免重蹈覆辙。只有如此，领导者实施的正式处分才能发挥其应有的作用。

但是，时代在前进，文明在进步。领导者要明确地意识到，如今惩罚的方式与以往已有不同，现代受支配者更看重的是理性服从而非盲从，因此，领导者应该更多地通过启发、商量、讨论、建议等方式，清晰地阐明自己的意图，理智地分析问题，使下属认清工作目的、方法与纪律要求等，认识到其所从事工作或执行任务的重要性或价值，并进而激发起强烈的工作积极性和创造性，按时、按质、按量地完成任务。如果领导者毫不理会下属的意见，一味地强调自己的惩罚权，要求下属绝对按其意愿行事，往往会令下属极为反感，导致组织人心思离，提防心理过重，或者“不求有功，但求无过”，组织的战斗力也在无形中丧失殆尽，这样对领导者和组织总体来说，都是莫大的损失。

（三）赏罚结合

赏罚权既可以将赏和罚分开用，也可以将赏和罚两者结合起来，而且，赏罚结合是运用赏罚权的更高境界，更能使下属觉得领导者是非分明。其实，赏罚本质上说就是一对孪生兄弟，若要扬善，就得奖赏；若要除恶，就得惩罚。在领导者的实际用权中，我们不难发现，赏罚通常都是密切结合在一起的，比如说，对此人奖励，而其他人员没有得到奖励，这无形中也是对其他人员的“惩罚”。再比如说，奖励程度上的差别性也在某种意义上暗示着有奖有罚。另外，对同一人同时既奖又罚，将两者结合起来，这也是常见的现象。

不过，不少经验不足的领导在行使赏罚时并不懂得如何将之有效结合，常犯的毛病是，要么不敢大胆行使赏罚权，要么片面行使赏罚权，要么只会赏而不会罚，要么动辄惩罚下属，等等。这种情况导致赏罚起不到应有的作用，相反弄得下属人心惶惶，与领导之间形成严重的对立心理。其实，如何结合运用奖励权和惩罚权，说到底就是一个恩威并施的问题，关键在于并施得巧妙，结合得紧密有效。领导者在决定奖励或惩罚时一定要从怎样达到最好的效果出发，在“结合”上、“并施”上下大工夫。