危机沟通中的障碍

3.危机沟通中的障碍

危机发生前后的沟通过程并非是一种理想的有效沟通过程，特别是由于危机爆发时所产生的破坏性，或由于组织中的文化和成员的危机认知差异以及组织外部社会等因素的影响，致使危机沟通不畅，或未能达到沟通目的和效果，从而导致危机沟通失败。

危机沟通是处理危机、预防新危机的积极有效手段。然而，由于危机发生前后的沟通过程并非是一种理想的有效沟通过程，特别是由于危机爆发时所产生的破坏性，或由于组织中的文化和成员的危机认知差异以及组织外部社会等因素的影响，致使危机沟通不畅，或未能达到沟通目的和效果，从而导致危机沟通失败。

首先与大家剖析危机发生前的沟通障碍。我认为主要有这样几个方面:

缺乏危机沟通意识。在危机爆发前，一些企业及其管理者过于自信地认为其公司正处于上升趋势，危机不会降临到自己头上，他们往往被眼前的成就蒙住了双眼。在他们看来，危机是发生在他人和其他公司的事，自己无须预测危机，更没有必要做任何危机前的沟通准备。因此，一旦危机发生，就措手不及，不知该与谁沟通，怎样沟通。

封闭式组织文化。组织文化是组织在长期发展中形成的，是组织共同的价值观和行为准则。在一个封闭式组织文化中，组织内部缺乏有效的纵向和横向的沟通。往往在生产第一线的员工或主管是最初的感应危机者，然而，当他们将自己的担忧和意见向上反映时，上层管理者不善倾听，不以为然，更不用说采取任何积极的措施了。另外，组织外部也缺乏与利益相关者和其他相关的组织和机构的沟通。所以一旦危机发生，组织内部就会一片混乱，气氛紧张，人心涣散。而组织外部则谣言四起，各种压力纷至沓来，使事态进一步恶化。

沟通管理薄弱。组织机构是企业各项活动正常、有序、高效进行的组织保证。许多企业没有专门的负责沟通的组织机构来开展沟通的计划、组织、控制等一系列管理活动。缺少相应的沟通制度，沟通随意性大，有的完全凭管理者的个人情绪、喜好、厌恶来取舍沟通，带有明显的个人情感色彩，没有规则可循。管理者获取信息的沟通渠道不畅，间接渠道多，直接渠道少；传统渠道多，创新渠道少；正式渠道多，非正式渠道少等。这些问题的存在，致使企业管理者不能全面了解下情，员工满意度低下，部门之间关系不协调，团队精神差，沟通速度慢，信息容易失真，上下级关系疏远，领导缺少亲和力等，这些都为企业危机的发生埋下了隐患。

那么危机发生后呢？有些企业依然没能做好危机沟通，致使企业遭受更大的损失。主要原因表现为:

信息传递不及时。在企业发生危机之后，如果相关部门没有将与危机有关的所有信息及时传递给公众，会引发公众的种种猜测。同时，如果公众不能得到及时有效的信息，便会表现出恐慌，有可能导致危机更加严重甚至爆发新的危机。对于企业而言，如果信息传递不及时，也不能在最快的时间内启动危机预警系统，也就无法将危机控制在一定的范围之内，从而最大程度减少企业的损失。

提供虚假信息。一般而言，企业无论大小，都存在“报喜不报忧”的倾向。即便当危机发生时，它们害怕事态扩大化而不与媒体和公众沟通，或者不愿透露真实情况，或者提供虚假信息，或者做做表面文章，不进行实质性的有效沟通。从而陷于被动地位，错失在危机发生的第一时间与相关各方面进行有效沟通的机会，违背了危机沟通应遵循的及时、快速反应的原则和真诚原则。

2010年1月4日上午，河北普阳钢铁有限公司转炉发生煤气泄漏中毒事故，造成多人死伤。这次危机事故发生以后，企业先是谎报死亡7人，在有关部门接到举报再三督促核查的情况下，3天后的1月7日晚上，才提供1月4日煤气中毒事故死亡21人、伤9人的人员名单。这样的虚假信息，不仅给遇难工人的家属带来了巨大的痛苦，同时严重损坏了企业的信誉。

许多危机处理失败的例子揭示了公司管理者的一个普遍的致命弱点，那就是缺乏应变能力。大部分管理者习惯平时较为平稳正常的公司运作，缺乏危机沟通意识以及危机前的准备，一旦危机来临就显得措手不及而无以应对，最后导致危机管理失控。