变革是企业起死回生的灵丹妙药！

古语有云：“穷则变，变则通，通则达。”可见，变革是推进事物向前发展的伟大动力，纵观韦尔奇的管理生涯，变革是永远的主题。

世界是不断朝前发展的，事业只有顺应世界的发展而发展才能生存，发展就必定有变化，企业也是如此，变革是出路，而守旧只能被淘汰出局。

下面这则案例一定会给青年管理者们很大的启示。

杜邦公司也是历经百年的美国大公司，它最早从生产黑火药起家，直至今天发展为有2000多个产品、年营业额约440亿美元、市场价值近600亿美元的跨国公司。该公司1992—1995年实行全面改革，通过降低成本创造价值，减少员工20%，高层管理人员减少40%～80%，公司减少层级后快速反应能力迅速加强，产品更贴近了消费者，1995年公司实现了以创造价值带动赢利性增长。1998年名列《财富》杂志世界500强企业第5位。杜邦的成功，得益于适时地进行管理文化模式的变革。

家族企业出身的杜邦公司在创业之初采用的是中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分散和移交权力，其专制独裁式的管理近乎于“恺撒模式”

“杜邦二世”一人管理公司近40年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细，独立决策公司的所有事务，还召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。虽然这种管理模式与现代企业管理格格不入，但公司这一阶段的发展还算顺利，但当“杜邦二世”去世后，公司缺乏一个强有力的接班人，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司濒临倒闭，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司后，引进了系统管理模式，并重新改组，使杜邦公司重获新生。

他们实施的一套集体经营的管理体制，在当时的美国实属首创。公司实行以董事会为最高决策机构和以公司执行委员会为最高管理机构的组织管理体制，执行委员会有10个委员、6个部门主管，94个助理，高级经理大多在40岁上下，公司建立了预测机构、预算编制和资源分配等管理体制，并进行精细的职能分工。由于建立了集体管理体制，权力高度集中，统一指挥，步调一致，职责分明，使杜邦公司有了很大发展。此后，公司实施多元化经营，并再次进行了多次大改革和重组；为了适应这种变化，公司对原有的企业文化和制度文化实施了改革：在体制上，实行董事长、总经理和财务会议主席分权制的“三驾马车式”管理模式。董事会战略指导下进行分层决策，引进了外聘董事制——聘请企业外部的专家，如大学、咨询机构、银行和其他相关高层次的专业人员作为外脑，帮助公司进行企业文化、营销策略、组织体制、企业再造、资本运营等方面的决策。

但企业的变革必须是顺应时代发展的，不能因一己喜好而为所欲为。随着时代的发展，人们思想、行为、生活方式和文化观念的变化，企业管理和经营也势必受到影响，杜邦公司第三代继承人尤金的失败就证明了企业文化应顺应公司的发展而变革。不断正确地变革是企业起死回生的灵丹妙药，而错误的变革则是加速企业死亡的毒药。