你是否善于利用人才，激励潜能

特质27　你是否善于利用人才，激励潜能

公司的管理和运作与其说是资金的运作，不如说是人的运作。创办一个新企业，很重要的一点是要组建一支强有力的核心团队。“宁愿投资一流团队的二流技术，也不投资一流技术的二流团队”，这创业投资上不成文的信条，明明白白说明了建立好一流团队对于创业的重要性。

企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，把人才真正当做平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求。针对他们的需求和特点，创业者须采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家做主”的责任感，使之产生与企业同呼吸、共命运的使命感，并自觉融入到企业文化中去，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。

创业者在开始创业的时刻就应明白自己所处的位置。作为企业的开创者，创业者是一个企业的领袖，是企业的核心，也是企业的灵魂，而其他所有的人都是在追随着你。你的一言一行，将会影响员工对企业的忠诚。

因而，创业者作为企业的缔造者，不仅要有敏锐的眼光和坚定的信念，坚信所创办的事业有着远大的前程，愿意为之奋斗，而且要时时刻刻把这种信念传递给你的员工，使他们建立与你相同的信念，并为了实现这一信念努力工作。

善于借助人才的智慧和力量

创业者必须懂得人力资源的管理，具有指导他人完成工作的能力。这就要求创业者应该十分了解本行业经营，或者至少与本行极接近的经营，否则他将无法领导经营。

在经营管理过程中，创业者一定要善于分派工作。叫别人做你的工作，其目的并不是减少你自己的工作负担，而是要成就更多的事情，谋求更大的发展。如果你能把事务安排得井井有条，比起你一个人东奔西跑地为自己的企业焦头烂额，而你的手下又在那里毫无计划地乱做一通，或者是无所事事，成绩要明显得多了。

有一些企业领导每天总是被淹没在请示、汇报之中，这种领导是可怜的。

美国一位创业者就有过这种经历。有一次，一位会计人员送给他一份关于内部控制方式的请示，请他审阅指示，做出关键性措施的决策。可是他因为忙，这份材料放了一个月也没有顾上看。当会计第三次询问他的时候，他对会计说:“我可能永远也不会有时间，你自己分析一下，提出个措施来吧。”结果，第二天会计就把问题解决了。

通过一件事情，他学会了拒绝依赖性请示。此后，他把每天的工作分成两类，一类是本来就该他自己干的工作，另一类是员工“分配”给他的工作。凡属替员工做的事，不论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决的办法再来汇报。

对于有潜力的员工，他特别花精力加以培养并调整职位，从此就把某一类问题交他负责解决。这样做的结果，公司的管理人员人人勤于动脑，提高了独立工作的能力。

其实，有些下属员工，他们只是不习惯于解决问题，并不是他们不能解决问题。这位创业者就有效地对下属说:“你自己分析一下，提出个措施来吧。”问题便解决了，鼓励员工自己解决问题，你何妨不轻松一下呢!

无论你是一个怎样的天才，无论是怎样的能干，一个人的能力总是有限的。创业者一定要善于借助人才的智慧和力量为自己铺路，借助他人的时间和精力来完成自己的创业。

在企业发展过程中，创业者应该着眼一些特别重要的关键问题，而把经营权下放给人才。选择那些优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，创业者要善于通过授权留住精英人才。精明的创业者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其美的境界。

有时候，当创业企业自身素质在自己内部难以得到进一步提高时，创业者还可以考虑借助外部的力量，比如求教于一些企业咨询、调查公司等，或者与专家联合科技攻关、聘请专家作为企业顾问等。智力也是一种重要的资源，创业者借助外来人力资源来打理公司的经营和管理，通过与智者联盟，可以规避市场风险，获取经济效益。

善于访求将帅之才

一般而言，创业者要经营好一个企业，必须具备多种技能，譬如如何开拓市场和与对手竞争，如何采办原材料和进行生产管理等等。但在实际生活中，很少有人能在刚开始创业时就对上述知识样样精通。真正创业成功者，从来都不是某一方面的专才，而是各方面都略知一二的通才。既然还有那么多的事情不精通，但事情又必须做好，创业者该怎么办呢?

除了创业者夜以继日，边干边学外，创业者还有一个很好的方法可以采用，那就是纳集贤才。古人的“圣者，非能也，善假于物也”。创业者一定要有宽广的心胸，做到知人善任、任人唯贤;另一方面“金无足赤，人无完人”，创业者要做到求贤不求全，极力邀请具有专业知识的人才，要善于利用有特殊专才的人士。选贤任能不坚持德才标准不行，过分苛求也不行。对人不能苛求，太苛求，就留不住人才。因此必须有宰相肚中能撑船、虚怀若谷的气度。此外，创业者一定要把正确的人才放在正确的位子上。正所谓古人所言，“使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠”。

遥想刘备当年，若不是渴求人才，三顾茅庐，得到了卧龙诸葛亮隆中对策高屋建瓴的战略指点，以及他日后鞠躬尽瘁的全力辅佐，单凭着他那一帮兄弟伙计闯天下，只能是颠沛流离、四处投靠的结局，又哪得有创业成功后的三分天下。

当今时代市场竞争激烈至每一个角落，对人才的争夺也演绎成了一场没有硝烟的战争。人的积极性靠什么提升?劳动的层次如何划分?效率又如何肯定?这些问题一直困扰着企业，成为企业生存的关键因素。人人都希望在工作中体现自己的价值，而价值最直观的表现形式就是金钱。在当今社会，金钱无疑是对人才最有控制力的手段之一。

美国的安德鲁·卡内基白手起家，成为世界钢铁大王，这在钢铁行业乃至其他行业中实属奇迹。他未受过高等教育，更未学习过钢铁知识，他获取成功最主要的一条秘诀就是善于访求比他更有管理才能的人为他服务。

1912年，卡内基以年薪100万美元(约相当于现在的1亿美元)聘请夏布先生出任钢铁公司第一任总裁，这一消息不但震惊美国，全世界亦为之咂舌。

卡内基到底是怎样做出如此慷慨的巨大手笔呢?原来他深知夏布有高超的企业管理才能，相信创造出的价值一定会远远多于给他的工薪。果然，夏布第一天上任就使其钢铁公司每班产量提高15%左右，从每班产6吨升为7吨。1个月后，在同等的设备、人力和物力投入的情况下，产量成倍增加。卡内基的钢铁公司自从夏布任总裁后，迅速扭亏为盈，并促使卡内基成为钢铁大王，卡内基所得的利润比夏布所得的工薪多了成百上千倍。

世界亦为之咂舌的重金聘请事件就这样开启了一系列吸引全世界人眼球的事件，并最终将没学过钢铁知识的创业者推上了“钢铁大王”的宝座，重用人才的巨大作用在此得到最直接的凸显。

实践表明，一个企业的生产效率和未来发展，往往取决于少数关键性的人才，这些人可以帮企业获取大部分的利润。虽然多数人才为企业的发展作出了贡献，但是为企业作出主要贡献的其实是小部分人，正是这小部分“将帅”之才创造了大部分利润。最好的人才是最贵的，同时也是免费的。因为它赚取的利润，早就把它的薪水给盖住了，不好的人才天天让公司有漏洞，天天有问题，天天损失业绩，所以这样的人的薪水是很贵的。那么你宁可花很多钱，聘请一个优秀的人才，也不要花很少的钱聘请一个庸才，庸才是不会让一个企业成功的。

不过，由于企业处于初创阶段，很难开出诱人的条件去吸引专才加盟。创业者要设法邀请他们成为自己的创业伙伴，在极为必要的情况下，还可以与他们分享企业的部分所有权，让他们觉得公司是他们自己的，在公司工作具有极大的发展前景。

激励鼓舞员工士气

创业企业的生存和发展需要员工的支持。创业者要知道，员工绝不是工作的机器，他们的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。创业者在企业初创时，一定要有吸引员工的人格魅力，懂得激励他们的热情，鼓舞员工的士气，让他们热情地为你工作。那么，怎样才能有效地激励员工呢?

鼓舞员工的士气，首先应当为他们设立具体而恰当的有挑战性的目标，在他们完成既定目标之后再给予奖励。有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

创业者在为员工安排任务设立目标时，要注意分析员工的性格特性，合理地分配安排。每个员工都是不同的个体。每个人都有自己的个性，都有自己的特长和天赋，从事与自己特长相关的工作，就能很轻易地取得成功。对有一定风险和难度的工作，最好能让成就欲较强的员工单独或牵头来完成;依附欲较强的职工，应让他参加到团体工作中去;而权力欲较强的职工，则可以让其担任与之能力相适应的主管。

而且，创业管理者为员工设立的奋斗目标不能太大太长远，而应是一个个看得见、够得着的目标，这样才能引导创业团体不断前进。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

山东省莒南县一位公司负责人刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落，再讲什么宏伟蓝图也没人肯听。他来了个“小步快跑”:给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，那份隆重劲，毫不亚于表彰战斗功臣。在每个月的表彰会上，同时下达下个月的任务，“誓师出征”。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，竟然全公司扭亏为盈。这可是当初谁也没想到的“大”成果，全公司群情振奋，士气高涨。“鼓士气、正名气、复元气”的目标基本实现，他又提出了“上水平、上等级、争一流”的更高奋斗目标。如今，这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。

创业管理者在为完成既定目标的员工颁发奖励时，应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布，或者对受嘉奖的员工进行公示。这种方法将在员工中产生激励作用。而针对不同的员工，就要进行不同的奖励。当然，奖励的机制一定要公平。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。创业管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。

在所有的激励员工热情的方式中，最有效果的方式当然也是员工最渴望最受用的方式——真诚的赞赏。你的下属一定也是非常强烈地渴望得到你的赞赏。面对这样的“渴望”，你该怎样做呢?卡内基重金聘请的夏布说:“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”他还说:“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”夏布的信条同卡内基如出一辙。卡内基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是:“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”

这就是成功创业者的做法。但一般领导怎么做呢?正好相反。如果他不喜欢什么事，他就一心挑错;如果他喜欢的话，他就是什么也不说。他的员工会说:“一次我做错了，马上就能听到指责的声音;第二次我做对了，绝对听不到夸奖。”

心理学家研究得出，积极鼓励和消极鼓励(主要指制裁)之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。其结果是他们相信“干工作越多错误越多”。为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。

当然，创业者在鼓舞员工士气或承诺作出奖励时，切记不要随便轻许承诺。在作出承诺时，你必须慎重，在许诺之前要考虑自己履诺的能力，如果对自己履行诺言的能力有所怀疑的话，就不能轻易地作出承诺。当你作出承诺，就一定要确保自己能够履行它。第一次失诺或许可以原谅，但是，若你连续多次犯同样的错，那你将会失去员工对你的信任，你就会成为一个孤家寡人，没有人会愿意在你手下工作。如果这样，那就与当初鼓舞士气的初衷背道而驰，这样做的效果完全适得其反。

激励员工可采取的方式较多，除了金钱激励、目标激励和赞赏激励外，还有尊重激励、参与激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励以及惩罚性的负激励等。

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。

每个创业者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。如何激励员工，使员工在工作中付出最大的努力，这是每个创业者都必须面对的问题。而在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。

在平时的工作生活中，创业者要善于用明晰的语言表达对企业前程的信心，并把获取的各种信息及时传递给各级员工，使各级员工充分了解企业的运行情况，使他们油然产生与企业同舟共济的感觉，上下一条心，共同营造一个良好的公司企业文化。

创业者一定还要记得关心自己的员工。人们参加工作，不仅仅是为了物质待遇，还有精神上的尊严和实现自我价值。创业者要将他们当做自己创业的好帮手，需要不断地关心员工，凡事以关心而不是以责备的立场来和员工沟通。创业者要不时与员工进行沟通，了解员工的所思所想，只有他们感到你在用真心真正关心他们时，才会追随你，为你拼命苦干。

另外，营造良好的企业工作环境，对于鼓舞员工的士气，调动人的积极性也很重要。

还是让我们来看一下哈佛MBA课堂上老生常谈的一则如何利用人才，如何调动人的积极性的案例。

富豪公司是瑞典的汽车制造厂家，虽然历史较长，但在20世纪70年代初期曾面临危机，生产不振，工人厌倦、怠工，公司出现严重亏损。

危难之时，该公司最高领导层于1971年访求到了皮尔·吉伦哈马，重金聘请他出任总经理。这位年仅36岁的年轻人研究和分析了本公司现状后，决心把富豪公司彻底改革，靠把人的积极性调动起来，使富豪真正注入“富豪”。

富豪公司在70年代初产生困难的主要原因，表现在对广大员工的积极性疏于调动上。汽车生产的程序太单调呆板，工厂的嘈杂环境使人产生烦躁情绪。许多工人，特别是年轻工人，因承受不了这样的状况而经常旷工，工厂人员流动率极高，致使工厂的产量及产品质量不稳定。

吉伦哈马为了把工厂广大员工组织起来，形成力量，首先改革工厂的生产程序和环境。他把生产车间布局改成三叶草形状，25个工作站环绕着三叶草的边缘分设，每个工作站有25个工人负责装配汽车的工序。汽车则在无人驾驶的滑车上移动，从一个站送到另一个站。经过这样的布局和工序的调整，到1974年2月8日，第一辆“富豪”164型车生产出来了。

吉伦哈马这样的调整，不仅节省了人力和时间，而且起到了隔除噪音的作用。因为三叶草型的车间相距远了，那精心设计的天花板弯弯曲曲伸下来的管子，将机油和汽油的气味吸走了，车间的隔音设备使周围的噪音扩散不进来。

三叶草型的车间还确保每个工人可以靠窗工作，只要能在指定时间内把规定数目的汽车送到另一个区，组内工作可以自行做主。另外，在一个工作站内，工人可以轮换工作。

凡此种种，使工人在生产时间内人的单调感和烦躁情绪大为减少，工作情绪和效果明显好转。瑞典劳资委员会在1984年2月曾对富豪公司作了调查，发表了一项1984年研究报告，指出富豪公司制造一辆汽车所需人力时间节省了40%;生产工人的流动率降至15%;装配一辆汽车的总成本比调整前低了25%。

吉伦哈马除了从工作环境的改善入手去调动员工的工作积极性外，还制定出种种激励员工提建议和研究开发新技术、新产品的措施，使多贡献者获得多报酬，那些出勤不出力或无所作为的人则受到应有的惩罚。

由吉伦哈马主管了20年的“富豪”公司，不但迅速扭转了亏损局面，而且发展成为一个世界闻名的大企业。聘请将帅人才、鼓舞员工士气的重要性由此可见。

设计合理的薪酬制度激励员工

对于创业者来讲，如何设计合理的员工薪酬制度以激励员工的热情，鼓舞员工的士气，保持企业良好的生存和发展能力，是在企业创建之初就面临的重要问题之一。

创业企业薪酬方案的设计主要有创业者拍板决定和个别洽商等模式。在企业初创阶段，人员数量不多，老板大致估计市场行情，多为“拍脑袋”及“你情我愿”的行为，此种模式因其成本低廉，简捷易行，目前依然有相当市场。但因为带有较大的盲目性，当企业逐步走上正轨后，此种模式必然日见其绌，故有改变之必要。对自己创业很有帮助的一些关键人物，创业者还可以采取个别洽商模式，所谓“上不封顶”，即对某一职位或某一段时间就某一个人的特殊情况进行洽商的行为。这种情况称得上是“随机应变”，但也可能“杂乱而无序”。

《创业者》网站上一篇《初创企业的薪酬设计》文章介绍说，总而言之，创业企业的薪酬设计可采取如下原则:

一、高工资、低福利的原则。

二、简明、实用原则。

三、增加激励力度。

四、建立绩效工资制度。

企业内部可以分为技术高度密集型岗位部门和一般经营服务型两类。两者在工薪制度上将有所区别:技术高度密集型岗位，创业企业对所招募的员工有比较强的依赖性，为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性，为此，工薪制度应采取灵活地组合方式，如直接给股份、高薪加高福利等。

对于一般经营服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度。这项制度建立得越早越好。创业者可根据企业的岗位需求和实际能力，以及员工的实际能力和水平，有目的地定岗、定员、定级和定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪水具有必然的联系。

企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度，尤其创业企业更要加以区分，否则会导致基本工薪制度与激励制度的混乱，使员工的工作热情受到打击。创业者要对作出杰出贡献的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法，而应采用一次性奖励或升职加薪的方法。

同时薪酬设计要注意:避免差距过大或过小。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。差异过小则是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异，它会引起优秀员工的不满。