企业生产执行系统哪家好

1.不要太在意“执行力”

天天喊着要学习的人，几乎都是那些从来不碰书本，或者一拿起书就昏昏入睡的人；天天喊着要去体育锻炼的人，大部分都是在电脑前夜以继日地“奋战”而寸步不愿离开的人；天天喊着要做精品的企业，质量问题往往都是层出不穷（当然从没想过做精品的企业，也不可能做出高质量的产品）。

一件事情，即使是正确的、有意义的，如果重复得太多，往往就忽略了它根本的意义和目的，变成了一个口号、一种形式，执行力也是如此。不知几何时，执行力这个词在企业中、组织中甚至整个中国都广泛流传开来。执行力被认为是企业的核心竞争力，将其定义为企业贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益和成果的关键。无论是个人、组织和企业都在强调如何加强执行力的实施。然而大部分企业在谈及执行力和推广执行力的时候，是否真正地思考过什么是执行力，如何获得高效的执行力？

汉语字典里是没有“执行力”这个词，其含义应该是随着社会的进步和发展的需要演化而来，可以理解为“执行＋力（度）”。“执行”在字典里的解释有两种：

·贯彻施行；实际履行。

·承办；经办。

在英文字典中，execution和本节相关的有3种解释：

·The act of executing something.执行或完成的行为。

·The state of being executed.被执行的状态。

·The manner，style，or result of performance.执行的方式、风格与结果。

由此可见，执行力可直接释译为贯彻实施的力度或程度，它是一个中性词，执行力可能是高效率的，也可能是低效率的；可能是好的执行力，也可能是差的执行力；可能是不折不扣的、彻底的执行力，也可能是半途而废的执行力；人们所提到的执行力无疑是高效的、好的、不折不扣的执行力在特定语境及意境下的简写。

执行力是一个名词，在企业和组织的执行力探讨过程中可以将其理解为一种文化、一个过程、一个结果、一种能力，也可以说是制度、管理、目标等。有很多专著来论证执行力的实施，显然它也是一个复杂的、系统的、全面的管理体系。然而每个执行个体的差异、公司的差异、文化的差异、领域的差异和时间的差异等，都会导致对执行力本身理解的差异，其所代表的意义不尽相同，要执行的内容也未必相同。在这个知识爆炸而又极易获取的时代，在独立的思考能力极度缺失的时代，盲从已经成为部分企业、个人工作和生活的主旋律。如果某个公司通过了ISO9001、TL9000、TS16949等质量管理体系认证，其他的公司就会跟着效仿。而80％的公司效仿的是形式，而不是本质。结果，在这个“万能”的社会背景下，无数个体系证书和荣誉证书很快地被挂在了公司的墙上，除了一个体系工程师拿着一堆没有应用价值的文件去应付客户的审核之外，生产还是原来的生产，执行还是原来的执行，质量还是原来的水平，毫无进步和提高可言；如果同行在Lean、Kaizen、阿米巴经营模式、6Sigma、PPAP、执行力、TPS、JIT、5S等方面取得了成功，管理层和员工就会想办法在公司内“推广”，应该说是文件的推广，结果各种各样的流程、文件、表格、工具充斥在人们的工作中，然而对工作、生产和产品质量的提高到底有多大帮助？执行力，到底是看形式还是要看成效？

看一看我们每天工作中所面临的而又亟须解决的“小”问题：

·公司中有多少个程序文件和作业指导书是说一套而做另外一套，感觉无所谓？

·多少个SPC管控图只是输了数据，从来不进行分析和使用？

·多少个KPI指标从未认真地被监督和执行？

·多少个问题是一再发生而没有解决，甚至是月复一月，年复一年？

·多少个月报是躺在电脑里无人问津，甚至是客户审核前临时编造的？

·多少份FMEA是一两个工程师绞尽脑汁编写出来，应付客户的？

·多少份FMEA中是没有识别“Failure Mode”，甚至是故意压低RPN值以免填写管控措施，除了浪费纸张和时间，对生产和质量管控是毫无意义的？

·多少次内部审核是流于形式？

·多少个区域是没有物理隔离、明确标志而导致物料混淆的？

·多少个培训课程只是师生双方签字做个记录而已？

·多少个NPI产品因设计问题，导致良率很低而不愿改进，却强行进入量产呢？

·多少份数据是真实可靠的，经得起推敲的？

·多少份作业指导书是不明确、不清楚、不详细的？

·多少人是不懂装懂，或者是不按作业指导书要求作业的？

·多少个会议、电话、邮件耗费几个小时而没有任何积极的结果？

·多少个物料没有进行先进先出、有效期及存储环境的管控？

·多少个旧的体系、流程、制度和文件是工作过程的羁绊，而无人解决处理？

·多少份文件是有错误的或者无法执行的，大家视而不见？

·多少个产品是在生产过程中就发现问题还照样包装出货给客户，抱着侥幸的心理？

·多少份报告是要客户或上级主管的反复催促和修改才能勉强使用？

·多少个作业人员机械地重复工作着，而不知道质量风险、真正的职责和注意事项所在？

·多少个制程需要做Error Proof的生产夹具和测试夹具而没有实施？

·多少个客户的质量投诉和改进要求，我们一直是置若罔闻？

·多少个部门或公司是按照ISO9001质量体系的最基本要求不断持续改进？

在公司里，我们还可以问出多少个类似的问题？

以上这些简单的、存在的问题，真的需要将所有优秀的体系在公司全部应用和执行才可以解决吗？我看未必。因为各项体系、方法的发明和成功应用都有其特定的环境。摩托罗拉只有在90年代应用6Sigma而大获成功（仅1987～1997年的10年时间，节省费用130亿美金，员工效率提高204％）^［1］，而不是现在，也不是其他的公司；Toyota只有在八九十年代发明精益生产的模式而大获成功，在竞争激烈的汽车市场中占有一席之地；特定条件下的阿米巴经营模式，使得KDDI、京瓷在40年内进入世界500强而创造了奇迹；海尔探索的日事日毕、日清日高的管理模式从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为家电业的知名品牌，在国际欧美家电市场中也具有一定的市场占有率，其成功的经验被哈佛大学列为成功管理范例；近几年来风靡全球的Apple公司是因为注重客户的体验和对创新的完美追求才得到世界范围内的认可。就像一个武林高手武功的高低取决于他在某个领域造诣的深浅，而不是要将所有的功夫都练到一流水平，因此少林、武当、柔术等各大门派都有顶尖的代表人物。企业的管理和执行也应该在某个领域成为“武功高手”，其他方面相辅即可。当企业“得意和陶醉”于年审费“买”来的各种体系和资格认证证书时，对企业自身发展的意义究竟有多大，是值得认真反思的事情。

在这里，我强调不要太在意和关注执行力，不是不鼓励大家学习新的知识，不是不认同这些方法和工具，只是在推广和执行时认真地思考一下，到底我们缺少的是什么，需要改进的是什么，应该如何做才不会陷入“口号式”经营和管理的误区。任何一个经营模式的成功不在于学习形式，而是探究和实践本质，做得深入和透彻。

笔者曾经参加了两个不同机构的Lean生产培训和实践，下面列举两个较极端但很典型的案例。

A公司生产的是品种多而出货量少的测试仪器。为了实现JIT保证厂内的零库存，一个年用量只有2根的线缆竟然也要求供应商分两次生产和配送。无论是品种单一的市场需要量大的产品，还是产品种类繁多需要量很少的产品，不管是不是适合“one piece flow”生产方式，统统实行同一要求。为了实现Lean目标，要求部分供应商在公司附近建立临时仓库，以便满足JIT“表面”要求。这种“羊毛出在羊身上”的改进，真的是Lean生产吗？还是促进了公司周边仓库的利用率而已。没有在公司附近建立仓库的厂商抱怨道，“自从你们公司推行JIT以后，每个订单，我们架模具和调试需要花费2个小时，生产只需8分钟，而且料号有十几个。”长此以往，厂商还会像现在这样全力配合吗？还会按现在价格生产吗？他们真的是不计回报的慈善家吗？

B公司生产的是移动计算终端相关产品，月出货量在8 000部左右（相当于生产线14天的产能）。为了缩短Lead time，需要减少成品库存和生产线上半成品的库存。

Lead Time＝（Total Inventory Units/Rate of the line/Available Hrs.per day）＋（Total Cycle Time/Available Hrs per day）

此前B公司的做法是，对于部分零部件，按照客户的订单2 000个进行线外加工，如贴上标签、热熔等，并统一放在组装线上；一部分通用零件如螺丝、绝缘Mylar片等也放在组装线上；组装完成的成品放置在成品临时放置区，当2 000个产品共4个栈板全部生产完成后，转给仓库直接发货给客户。在Lean培训时现场调查，有2个栈板1 000个产品包装完成放置在成品临时放置区，其他产品正在生产过程中。为了缩短Lead Time和节约空间，得出的结论是：①将两个栈板的成品要移到成品仓库，组装线不能存放成品。②需要加工的半成品，需按组装线的日产能进行加工，不能一次完成，即使客户的订单是几天的产能。③通用零件如螺丝、绝缘Mylar片等也要按日产能由物料员每天分发。

在已知产能和需求并没有变化的情况下，真不知道这样的措施是精益生产，还是生产浪费。然而报告中的数据总是那么好看、诱人，看起来种种啼笑皆非的事情，又总会得到赏识和奖励。

有一次我在部训课上听到这样的描述：发明JIT的生产模式是有非常强大的供应链支撑的，Toyota为了推行JIT，利用优势入主部分供应商的董事会，保证随时供货；花费大量的精力和派遣丰田优秀的人员去辅导供应商，掌握丰田控制变异的技术，保证产品质量，协助管理库存等；丰田购买产品的价格通常比市场价格要高，厂商非常希望成为丰田的供应商；在交通拥堵的地段，当地政府修建了相应的地下通道，保证在任何情况下物料都能准时送到丰田工厂，不会影响生产线和JIT体系的正常运行。相关公开的资料也验证了部分信息。^{［2］［3］［4］}

C公司的作业人员提出了一些工作中不合理的地方，需要解决。工程师也知道这个问题，甚至比作业人员了解得还要清楚和彻底，就是不采取行动去改进，说道：“等一等，月底会开Kaizen持续改进专题项目会议，我现在如果把问题解决，每年6个Kaizen的项目指标就没办法完成了。”这本来是我们的本职工作，为什么一定要贴上Kaizen的“美誉”呢？Kaizen只是一种理念，一种行动。如果只学习了形式，那么效果与普通的职责如何区别，甚至还不如不倡导这种形式。

对每一个体系彻底深入地研究和不折不扣地实施，都可以成功。

每个体系都只是肤浅的涉猎，即使再多，除了增加员工和企业的负担外，对公司的发展和经营无益，甚至是倒退。因为每个体系有不同点，但是都拥有绝大部分的基本的相同点，例如设定合理可行的目标、追求效果与效率。如果这些占有80％的简单的基础问题都解决了，还有多少问题没有解决呢？何谈没有令人刮目相看的执行力呢？

老子道德经曰：“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必于细。是以圣人终不为大，故能成其大。”因此本文建议不要过度在意和关注“执行力”这个名词，而是从最基础的做起，关注我们现实工作中的“不是执行力”或者说是“执行力做得不好的地方”，认真地调查并给予解决，个人、团队和企业自然就有了执行力。而不是人云亦云，人做我随的盲从和口号效应。执行力，就是认真做好每一件事，做好每一件小事。