为何说得到做不到

为何说得到做不到

善于“说”非常重要。那些会说、善说的人更容易受到领导器重。这一点也不奇怪，一方面，作为领导者，他们的工作依赖于沟通——确定目标、制定战略、进行决策、传播理念、发挥影响力，一般都远离具体的操作性事务；另一方面，他们了解具体事务的完成情况的方式主要是听取汇报，那些掌握了说的技巧的人能更好地进行汇报。此外，我们每个人都乐于与善于沟通的人交往，都乐于听到有趣的看法、有见识的意见，而很少去评估这些看法、见识对于实践的价值。

虽然人们重视“说”可以理解，但是过分看重它可能让我们落入一个“鸿沟”——“说”与“做”之间的鸿沟。有的时候，“说”得太多甚至妨碍了“做”。

常见的“说”与“做”的鸿沟有：花大量时间与精力制定了计划，却没有真正去推进；与“做”无甚关联的“说”存在于组织之中，自成一套空转体系；说话显得“头脑清晰、通达事理”的人被赋予重任，而不是依据完成任务的能力去评判重用与否；高超的报告技巧掩盖了失误的事实；有人凭借沟通技巧获取过多的资源，而真正需要的人却无法得到。

很多时候，我们根据人们的言谈评价他们，而非根据他们的举止去评判他们。善于说话的人常常被认为是颇具管理才能的。有这样一个例子：一家大公司通过层层推荐的方式表彰杰出技术人才，最终却发现，那些经过小组、部门、工厂、总部各层上报的人才，从他们的直接经理给他们进行的技术评定显示出，他们绝非最优秀的技术人才，比如小张的评级甚至是“技术技能需要改进”。究竟出了什么问题？调查发现，在遴选杰出技术人才的过程中，发生了一些奇怪的事情，但并不是有人在搞鬼或者有什么猫腻，小张根本不在他的直接经理的推荐名单中，身处一线的经理们自然对他们的手下员工的技术水平了如指掌，他们当然会推荐那些技术好的人。而小张善于表达，善于说服别人，是个优秀的人才，但技术平平。可他是技术人员和中层管理人员沟通的最佳桥梁，他既懂技术，又掌握沟通技巧。于是这个名单逐级上报过程中，某管理层可能会说，“昨天小张刚做了一个很棒的演示，他怎么不在名单上头？”于是，他就出现在了名单上。对于管理层来说，技术只是诸多评价标准之一。这一情形在每一部门都可能上演，本来意在推选出最优秀的技术人才，那些具有“管理才能”的人却合理地出现在了推荐名单上。而这中间并没有人做错了什么。

事实上，那些善于“说”往往被视为领导者。伯纳德·巴斯（Bernard Bass）的领导力研究显示，“无论发言质量如何，相对于那些少言寡语者，说得多的人总是更容易在新的群体中成为领导者，更易于被旁观者视为领导者，更容易在群体内外产生影响力，更能左右大家的决定。”事实上也正是如此，一个人在组织中的地位越高，他通常会说得更多，有更多的发言时间，也被希望说得更多。

在一个群体中，人们通过谈话能力获得领导地位，获得领导地位后进行更多的谈话，这样就产生了误导，鼓励人们把更多的时间花在练习“说”上，试图以“说”来获得影响力。

说得到可能只显示说者有心，要有头有尾地做，还需要更大的决心。俗话说：“说是一回事，做是另一回事。”这话有两层意思，第一层意思是言行不一，说得到却做不到；第二意思是嘴巴上说说，心底想的却完全是另一回事。前者在言语和思维上还算一致，只是心有余力不足，后者则是口是心非，表里不一。

说得到不一定做得到，因为“说”只是表态，并不表示已经形成计划，说之前要经过想的阶段，当我们想某事值得做时，我们会说这事值得做，但是，值得做并不等于已经知道如何去做。当我们知道怎么做，并准备去做时，我们会说，“我要这样做”，做事情的过程中，我们可能会因受到挫折而放弃，放弃后又自觉意志薄弱而生悔意，下一次决心要做一件事的时候，决心会比较大，但还是不能保证一定会贯彻始终。由此可见，“说”只显示说者有这样的想法，要将其“做”为现实，还需要更大的决心和毅力。

为什么做不到？因为新的习惯还没有养成。一个人可能会讲解太极拳或各式游泳的分解动作，但他不一定会做；要会做，需要经过不断练习。光说不练，不会成功。要做到言行一致，第一步是要有信念，第二步是要有决心，不达成功不死心的决心。

说得到，为什么做不到？答案已经水落石出了：第一，信念还没有确立，把自己的痛苦仍归因于外境不顺；第二，尚未决心，不见努力，不了解外境的恶劣实在也是肇因于个人内在的贪痴没有解决，所以没能用心反省，解开自己内在的症结，并从改善日常生活对话和行为习惯做起；第三，没有确定目标履行的具体步骤。制定目标，在精不在多，并要注意循序渐进，要步步可行，以增强实行的信心。不要眼高手低，一下子就梦想成真，那只会因期待速成而陡增挫折和沮丧，对目标实现毫无裨益。目标本身不能浮大不实，例如，我要永远健康，我不要生气，这样的目标很难落实，不如将目标订成：我每天要做半小时的运动；当我要生气时，我同时摸自己的脉搏，看它会跳多少下。请记住一个词：步步为营。