我国企业的国际化起步晚、企业规模小、资金少，缺乏核心技术，加上国际市场强手如林，这些因素和特点会反映在企业国际化不同的发展阶段中。从前面的分析来看，可以将迄今为止我国企业国际化时期分为三个阶段：出口贸易阶段、初期国际化阶段以及品牌国际化阶段。企业家精神和动态能力如何推进国际化的发展？如何在不同的发展阶段获取和提升动态能力？如何促进品牌的国际化？这些都是我国企业在国际化的过程中面临并迫切需要解决的重要问题。
（一）国际企业家精神与国际化发展
通过对案例企业的分析，我们可以发现，这些企业的快速稳步的发展，企业家精神是其成功的关键因素。企业家的冒险精神、执着精神、合作精神以及创新精神，成为这些企业在国际化经营中获得持续发展的动力。在国际化发展中同样地贯穿着企业家精神。
海尔从国内市场发展到国际市场，整个发展过程始终都贯穿着企业家精神。当年国家规定了十个定点生产冰箱的厂家，并没有给海尔名额，张瑞敏没有就此罢休，他寻找机会与德国利波海尔建立了冰箱厂。20世纪90年代初，国内家电市场异常红火，海尔跻身全国首届十大驰名商标，在光卖冰箱就能挣大钱的时候，海尔率先打破单一产品模式，抓住国内市场发展的好机会，及时进军洗衣机、空调、电视机等家电市场，同时积极寻求机会进入国际市场，从这些事例中可以看到企业家精神的表现。
奇瑞汽车的尹同跃在创业初期面临各种各样的挑战。公司起步的过程十分艰难，一没有钱，二没有人，三没有技术，也没有政府的支持。不仅没有中央政府的投入，连安徽省政府也不怎么给力。成立之初的公司还不在汽车生产目录里。正是靠企业家的冒险精神和创新精神，尹同跃开始试水微型车市场，在还没有解决生存问题的情况下，投入巨资开展自主创新。由于汽车是技术密集型产业，具有国际化生产的特点，奇瑞一开始就把公司置于国际化视野中，将全球市场看作企业的资源平台，从采购到人才，从生产到销售，都在这个平台上进行资源整合（樽粮，2007）。
波司登公司的初期发展以及进入国际市场，都与企业家精神密不可分。公司总裁高德康抓住早期与某上海品牌羽绒服合作的机会，积累了生产技术和销售经验，为其日后发展打下了基础。高德康利用各种国际展会的机会，探讨与国际分销商的合作。如与英国经销商的合作，就是在一次展会上高德康认识了英国百年连锁品牌格林伍兹的高层管理者，以此为契机实现了两个公司长期合作（中国社会科学院人力资源研究中心，2009）。
雅戈尔集团也是如此。李如成在公司发展初期就是抓住两次机会，使得一个乡镇企业在国外市场发展壮大起来的。一个是与上海“开开”品牌的合作，借助“开开”品牌，早期的雅戈尔（当时还称为“青春服装厂”）不仅得到了当时最先进的技术支持和最有影响的品牌帮助，还获得作为“开开”的分厂自行生产、自行销售的资格，以他人的品牌产品优势，为构建自己的营销网络奠定了坚实的基础。其后又在与澳门南光国际贸易有限公司的合资过程中，不仅引进了外资，还吸收了技术和管理能力，并创立了“雅戈尔”品牌（苏益波，2010）。
随着国际化的深入，企业逐步进入更高阶段的发展。品牌国际化成为卓越企业的追求目标。但是由于中国企业起步晚、资金少、规模小，创建国际品牌谈何容易！但是尽管如此，国际企业家精神成为企业创国际品牌的重要驱动因素。张瑞敏认为：“创世界品牌的路很长、充满艰辛，但如果大家都不去做，中国就永远没有机会，再苦再难，也要打造一个世界名牌。”针对有人认为海尔选择创国际品牌的战略目标太累太难，张瑞敏说：“做世界品牌的确太难了！要长年累月地耐得住各种寂寞、诱惑，要顽强、勇敢、理想、机智、不失果断，海尔的每一步战略选择都如履薄冰，有点像走钢丝，还有时候，感觉就像电影镜头中的那样，人刚跑过去，炮弹就在身后炸了。”（海尔企业文化中心，2005年）20世纪90年代后期，东南亚金融危机爆发，海尔连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，开始在那里大做广告，其广告价格却是危机前的1／3。结果危机一过，海尔的产品在东南亚销量大增。打造世界名牌的路还很长，但理想从来都很坚定。张瑞敏这样描述海尔的世界名牌战略：“有一天，当你无论走到全世界哪个地方，人们都会说：海尔，我知道，这是一个著名的品牌。”这些都是企业家的冒险精神和执着精神的具体体现。
波司登公司最早还在出口贸易阶段，就具有了品牌意识以及国际化设想。早在20世纪90年代初期，公司注册了第一个自己的商标“波司登”，并于1997年在以欧洲国家为主体成员国的马德里商标国际注册体系中完成了注册。不仅如此，还在一百多个市场成长迅速的发展中国家完成了注册，为公司品牌国际化实践创造了条件。在国际商务活动中，高德康积极抓住机会发展与外商合作，实现了从当年的“店中店”到现在的“专卖店”的发展。
奇瑞汽车在开拓国际市场方面，短期计划和长期规划相结合，原则是总体规划、分步实施，而且稳步实施，希望海外工厂开一个成熟一个。从发展中国家市场做起，并探索进入欧美发达国家市场的机会和方式（樽粮，2007）。
格力电器在国际化发展中非常重视品牌资产的培育。早期国内一些企业用出口超过一定的量或者通过加工贸易来赚国家退税款，董明珠就认为这种做法目光太短浅：“我认为出口一个很重要的目的是要让中国的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推动空调出口的增长。”在与世界著名品牌日本大金空调的合作过程中，始终坚持自主品牌优先的原则，反映了格力电器创建和维护自主品牌的执着精神。
雅戈尔集团在较早阶段就提出了创建品牌的愿景。1994年雅戈尔的衬衫被评为“中国名牌”后，紧接着1995年，雅戈尔就提出了“创世界名牌，建跨国集团”的发展目标，2007年雅戈尔又明确了“创国际品牌，铸百年企业”的愿景。由此可见，创国际品牌这一目标已经成为雅戈尔不断进取的原动力。
创建国际品牌需要企业制定明确的战略，包括品牌愿景的定义和价值、定位陈述以及长期一贯的实施规划（Birnik et al．，2010）。案例企业的成功发展表明，这些企业早期就具有了国际化意识和品牌意识，高层管理者密切关注国内外市场动态，尽早地确立了公司战略和品牌愿景。企业家善于辨识国际市场的商机和整合成长所需的资源，敏锐地捕捉机会并提出新颖的创意，从而进行国际经营决策。案例企业从初期的出口贸易发展到品牌国际化阶段，企业家精神成为其成功的重要因素，并将进一步驱动企业的未来发展。
（二）动态能力与国际化发展
如前所述，动态能力是企业在实施跨国经营过程中为寻求竞争优势而创建、配置和提升的能力。在国际化的过程中，我国企业对其核心资源与能力不断随着时间和环境的变化进行了动态的调整和提升。
1．出口贸易阶段
在出口贸易阶段，企业主要采取了以下的一些方法加入国际市场。一是通过OEM直接参与跨国公司的全球供应链。如波司登、格力、雅戈尔等，通过为欧美跨国公司贴牌生产，扩大出口，其在国内外的市场份额不断提高。二是通过出口商或进口商进行分销。这种方式是指借助于中间商将产品传递给消费者，以便充分利用中间商熟悉当地社会、市场和文化的优势，达到迅速占领当地市场的目的，如海尔、奇瑞。三是加强与国际著名零售商的关系。通过与国际上一些著名跨国公司或采购代理商签订采购协议，促进和推动产品出售。如通过沃尔玛、麦德龙等零售业巨头在中国的采购，借助其销售网络销往全球各地。
早期企业的动态能力聚焦于能力拥有的层面。这个时期案例企业主要集中精力发展国内市场，在特定的产品上做大做强，在特定的产品和区域拥有一定的市场。这个时期的企业战略，是尽快确立企业在国内市场的地位，从一个地方品牌，逐渐扩张为区域品牌，最终成为国家级的品牌。该阶段案例企业的战略重点是在国内，致力于占领国内市场和打造中国名牌。如海尔、格力、波司登、雅戈尔以及上海汽车，其主导产品在国内纷纷拥有了市场份额第一或领先的位置，在国内市场建立了很高的品牌知名度和强势品牌地位，而奇瑞汽车则在最初没有“准生证”的情况下发展起来并逐渐建立了自主品牌出口的领先地位，但奇瑞汽车在企业规模以及国内市场份额上与国内几家主要汽车生产厂商如上海汽车、一汽以及东风汽车相比还处在弱势地位。案例企业在出口贸易阶段，始终坚守在一个基本产品领域，并将其打造成品牌产品。如海尔用了7年时间，实施名牌战略，专心致志地做好冰箱。通过做冰箱积累了技术，总结出一套可移植的管理模式，锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。同样的，波司登集中在羽绒服领域，上海汽车以及奇瑞专心于汽车生产，而奇瑞更专注于低价微型车，雅戈尔最初集中在衬衫产品上，格力始终坚持在空调领域发展，然后进一步确立品牌在行业内的领先地位。上海汽车虽然还未全面实施出口营销，但在建立国内市场的领先地位方面可谓不遗余力。
从国际品牌的发展路径来看，几乎所有的企业都是从国内市场起步，然后以本土市场为基地，逐步走向世界，最终发展成国际知名品牌。这些企业的国际化的进程一般都是先在国内做大做强，从国内经营到跨国经营，从量变到质变的渐进过程，并非一蹴而就的突然飞跃（赵昌文等，2000）。对于我国致力于打造国际品牌的企业来说，可以借鉴海尔、格力等案例企业的发展模式，积极进行管理体制创新和技术创新，先做好特定的产品，立足国内，创建国内品牌领先地位，为开拓国外市场品牌营销打好坚实的基础。
2．初期国际化阶段
这个阶段企业在积极扩大出口的同时，开始寻找进入国际市场的途径和方法。动态能力理论强调企业的竞争优势不仅来自企业独特的资源，资源的配置方式也有重要的影响。当内外资源被企业以适当形式整合起来运用到竞争环境中去时，就会为企业带来强大的竞争优势。因此，动态环境下获取竞争优势的关键之一是及时配置资源。案例企业大多随着国际化战略的推进，开始在更大的范围内寻求和配置资源。雅戈尔在国际化的过程中，与日本伊藤忠、日清纺以及新马集团合作，以利用和获取国际渠道网络资源。波司登积极与英国GREENWOODS合作，在该品牌连锁店开设“店中店”，实现了产品的出口贸易到国际营销的发展。奇瑞汽车为在海外开拓市场，实施积极的合作合资策略，如与伊朗SKT公司、马来西亚的ALADO公司、俄罗斯Autocom公司、AVTOTOR公司、阿根廷SOCMA集团、加拿大SOLTAC公司以及泰国、乌克兰、巴西等国企业和地区政府合作，在海外建设合资工厂。另一方面，奇瑞为了学习产品开发技术，坚持走国际合作开发的道路，而且力度很大。奇瑞委托意大利和德国的设计公司开发新车型，明确要联合开发，并派遣了数十名技术人员参与开发工作（樽粮，2007）。海尔通过更多的海外合作项目，如与日本三洋公司建立合作关系，实现渠道网络资源共享；与意大利梅洛尼公司合作，不但巩固了海尔国内洗衣机技术的领先地位，也为海尔进入欧洲市场创造了基础。另外，海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势。上海汽车并购韩国双龙、并购英国罗孚汽车等，以及格力与日本大金空调的战略联盟，通过这些并购活动，这些企业不仅接近和吸收了相关技术，而且对日后国际化的深入发展开创了新的道路。
企业在国际扩张中的能力配置是一种管理活动，企业要观念创新，积极学习和吸收来自企业内外部各方面的资源，把可获得的资源进行合理的动态配置，对现有的资源进行充分的调整和利用，充分发挥这些资源在国际化过程中的作用。企业将内外资源进行合理的配置是发展动态能力的重要一环，企业应充分利用国际国内的技术、营销、网络、市场等方面的资源，从而加快步伐，提升国际竞争力。
3．品牌国际化阶段
品牌国际化除了企业研发、生产、销售的国际化，还需要解决市场、顾客对品牌的认知、评价和接受问题，需要传播品牌理念和品牌文化。从国际品牌发展经验看，随着国际化的发展，企业在国际化管理、差异化能力、顾客服务和高质量产品以及国际营销等方面都会加大投入或承诺（Cavusgil，1984；Namiki，1988；Yung and Hu，2001）。随着国际化的深化，案例企业都更加重视中长期的发展战略，并在现代化管理、人力资源、营销、海外投资等方面进行了重点投入。2005年海尔明确提出了进入国际化的第三阶段，即品牌国际化阶段。海尔CEO张瑞敏谈到海尔做国际化，需要在三个方面都达到国际标准：一是质量；二是财务；三是营销。无论在什么阶段，产品质量始终是创建品牌的最重要的保证。实际上，日本企业在创建国际品牌的过程中，为克服质量问题差不多花了30多年的时间，品牌国际化对企业的经营管理提出了更高的要求。近年来，其他案例企业也先后提出了“创世界名牌”愿景。为了加快企业现代化建设，提高管理水平，雅戈尔、海尔设立了企业内大学，波司登建立了公司内学院。这些企业经常定期或不定期地邀请海内外著名研究机构或专家来指导。案例企业都积极推进和更新信息管理系统的建设，如雅戈尔的“数字化工程”、海尔、波司登和奇瑞汽车的“供应链管理”、格力的“物流仓储调配管理系统”等，积极推进信息系统或供应链管理的系统建设。上海汽车更是在与德国大众、美国通用汽车的合作的基础上，使得信息管理系统始终保持国内领先地位。
在营销方面，案例企业开始探索新的途径，在国际市场传播自己的品牌形象。如海尔在纽约中心地带购置并装修了海尔大厦、在东京银座树立了广告牌，还在一些国家的国际机场行李车上做广告。从2000年起，海尔冠名墨尔本老虎队，与NBA签订合作协议；同时积极参与北京奥运会以及上海世博会赞助，这些营销赞助活动有力地提升了海尔品牌的知名度。波司登在不断加大对中央电视台的广告费用的同时，还积极投入国际体育赛事赞助，显示了波司登集团推进品牌国际化战略的决心。如2001年和2002年，波司登分别出资赞助亚运会中国代表团和冬奥会中国代表团；2004年，冠名赞助世界滑冰联盟短道速滑世界杯赛。
在推进品牌国际化的过程中，案例企业还根据当地市场状况对营销策略和广告内容进行适应性调整，以更有利于品牌形象的传播。例如，在中国和泰国不同市场关于奇瑞汽车广告内容的比较分析中，发现“创新”“节省”“时尚”“多用途”以及“小巧”这五大主题在两国广告中共同存在，但进一步的统计分析表明，“创新”与“时尚”两个主题在两国广告中存在显著差异，而其余三个主题并无实质差异。奇瑞汽车在泰国的广告更多体现了产品的形象价值，更多地传播“创新”的概念，在中国则更多传播“时尚”。这表明奇瑞汽车在国际市场实行了差异化的定位策略，试图为产品和品牌树立不同的形象。在中国，由于以年轻人为目标顾客，所以就相应实行了“时尚”定位。反之，在泰国，其目标顾客并非事先确定为哪一类人，而是更多地依据竞争态势选择了与国际品牌车相区别的“创新”定位（万来芳，2010）。
在产品方面，案例企业开始研究如何立足于国外本土市场，根据当地消费者需求开发新产品。海尔非常重视海外市场消费者的偏好和要求，分别在欧洲、美国以及日本等地9个国际主要城市设立了研发中心，调研当地市场的需求，不断推出新产品，并在相关领域中制定了行业标准，如双动力洗衣机、防电墙电热水器等，有力地提升了海尔的品牌价值。海尔采取补缺市场营销策略进入发达国家市场。如在美国市场，选择进入竞争性不激烈的200升以下的冰箱市场，在欧盟先推出空调产品，在日本市场以“小小神童”洗衣机的差异化产品进入。海尔推进“三位一体”建设，坚持当地调研、当地设计、当地生产和销售，推进海尔本土化建设。格力充分利用海外生产基地的有利条件，针对区域市场特点采取有针对性的差异化营销策略，加快销售网络布局和渠道建设。波司登在原来与英国GREENWOODS合作的基础上，开始探索从“店中店”走向“专卖店”，以“专卖店”形式销售自主品牌产品。奇瑞汽车为满足不同市场消费者偏好，积极对产品进行适应性调整。如对车型A5的配置，在国内只有两种配置，而针对国际市场，在中东、南美以及印尼这些不同的市场推出不同配置的产品。同时，奇瑞汽车的价格也不尽相同，如同样在东南亚地区，在泰国的定价比在印尼、老挝的定价更高，以显示产品的高质量。在销售产品的同时，还不断完善售后服务系统，并在当地设置网络为奇瑞汽车顾客提供服务信息。
4．企业品牌国际化进程评估
尽管案例企业进入国际市场的时间有先后，海外市场布局、国际化程度有差异，但从案例企业的战略看，都实施了品牌国际化战略。从案例企业的国际化实践看，这些企业基本上都在海外市场进行了布局，但是通过企业之间的比较发现，案例企业的国际化发展进程并不平衡。除了上海汽车正在探索开拓新的国际市场之外（并购韩国双龙后又撤退，现在与通用汽车正积极规划拓展印度市场），其他企业都在海外进行了布局。其中海尔是发展得最早也是最快的一个，海尔在海外建立了研发、生产制造和销售“三位一体”的经营体制。海尔、雅戈尔以及上海汽车都实施了海外并购战略，包括并购了海外研发团队。格力、奇瑞汽车建立了海外工厂。
从能力提升的角度看，创新差异化能力，主要还是反映在企业为适应当地消费者需求进行产品的适应性调整。如海尔根据日本和巴基斯坦不同的消费者需求推出了不同的洗衣机，根据不同市场对其他家电产品也进行了适当调整，但在推出真正的差异化产品或颠覆性的新产品方面还有待加大力度。奇瑞也根据市场特点对汽车配置进行了调整。在产品质量方面，所有企业都加强了质量管理和控制。虽然早期的奇瑞汽车在质量方面存在一定的局限性，但开始加强了质量控制（樽粮，2007）。在国际市场营销方面，海尔广泛运用多种媒体，在国际市场传播自己的品牌形象。根据张瑞敏自己的谈话，海尔今后还需加强在主流市场主流媒体上品牌形象传播活动。波司登、格力以及奇瑞汽车在一些经销商和专卖店做广告宣传，但相对海尔所使用的媒体还太少。雅戈尔、上海汽车除了一些展会之外，国际营销传播活动还较缺乏。在本土化运作方面，海尔在海外建立了“三位一体”的运作体制，聘请本土人才作为管理层成员，进入全球资源整合阶段。随着国际化程度的加深，全球范围内“三位一体”经营体制的推进，妥善、及时、有效地解决管理、控制和调整方面的问题，整合全球经营资源，协调和稳步发展将成为重要的挑战。波司登、格力以及奇瑞采取与当地企业合作的方式开设工厂或进行销售，但还未在全球范围建立“三位一体”的经营体制。雅戈尔虽然并购了新马集团海外资产，但目前还处在磨合的过程中，还需要进一步整合。上海汽车虽然在国际合作方面步子较大，但在自主品牌出口以及创建国际品牌方面还在探索阶段。
从案例企业的国际化实践的分析结果来看，在实施品牌国际化的进程上，企业之间还存在一定的差距。总体来看，根据品牌国际化的定义以及国际评估机构的评价指标，案例企业在海外的销量、海外市场的品牌知名度以及经营国际化的程度等方面也存在一定的差距。海尔的海外销售虽然从绝对值来看没有达到30%的指标，但海尔的形象在一些主要国际市场都有所展现，包括产品和广告传播，并在香港上市，因此在案例企业的品牌国际化经营中，海尔位于前列。格力电器、奇瑞、雅戈尔以及波司登等品牌都在品牌国际化的进程中，格力在布局两个国外生产基地之后，能否进一步向更多的国际市场以及向发达国家市场迈进？在与日本大金空调实施战略联盟后，能否充分利用大金的国际经营资源进入国际主流市场实现进一步的拓展？这将成为今后一段时期公司发展面临的挑战。上海汽车由于与两家国际知名品牌合资合作，在管理协调方面需要花费大量的精力，其管理难度也可想而知。与其他案例企业相比，上海汽车自主品牌国际化的建设稍显滞后。综上分析，从动态能力的分析框架看，案例企业还需在能力的配置、能力的拥有和提升等几个维度不断探索、实践和强化。
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