台湾宏基于1976年由五人创业小组组织成立，资本额仅100万新台币，从事微处理器相关业务工业设计和贸易业务，发展至今已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾地区最大的自创品牌厂商、全球第二大笔记本电脑厂商。《时代》与《亚洲商业》等杂志分别将其评为“台湾最具国际知名度的企业”“最受赞赏的亚洲高科技公司”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。宏基集团的国际化历程，从品牌国际化视角来看，可以分为以下三个阶段：出口阶段、初期国际化阶段和品牌国际化阶段。
1．出口阶段（20世纪70年代）
宏基的品牌国际化过程可以说是个一波多折的过程。Hobday（1995）认为，OEM厂商可以通过代工进行技术学习，不断发展或提升自身的产品开发能力，最终将业务范围向上延伸至设计、研发领域即ODM阶段，再向OBM方向发展，最终创建国际品牌。宏基创始人施振荣回顾公司历史时说道，宏基一开始是以自主品牌进入国际市场的。1971年，宏基从开发出台湾第一台计算机开始，便用自主品牌出售。当时台湾地区既没有类似的产品，也没有OEM、ODM的概念，有些新产品在国际市场上还属于首创，因此宏基顺理成章地走上自主品牌这条路（施振荣，2005）。当时做自主品牌，由于企业规模小，缺乏资源，经验不足，施振荣虽有心于自创品牌，但无法顺利走通这条路。做品牌需要很多资源，宏基初创，人才、资金等资源明显不够，因此公司认识到优先要务是必须重视发展，而非打品牌（施振荣，2005）。施振荣认为，品牌与研发是在微笑曲线的左右两端，理论上来说，这两条路必须齐头并进，但是公司资源有限，虽具有领先的研发能力，也只能代客设计，称之为ODD（original design designer），即将自己的设计卖给制造商，再由制造商承担风险量产外销。宏基就开始做ODD，是以成本加一点利润的方式做生意，回报非常有限，跟OEM相差不远，只是赚点加工费（施振荣，2005）。
2．初期国际化阶段（1980—1997年）
20世纪80年代中期开始，全球代工风潮初兴之际，宏基有强势品牌，又没有什么竞争对手，OEM委托厂商只能找宏基进行代工。但是，随着代工成为一种发展趋势，许多OEM企业相继出现，竞争态势突变，OEM委托厂商有了更多的选择；再加上这些代工厂商不经营品牌，没有顾忌，反而后来居上，业务发展很快。80年代中期以后，宏基开始大量承接OEM生意，先替ADDS（NCR的子公司）以及ITT做OEM（明基因专责制造ITT的订单而创立），逐渐扩展到其他国际大厂。自此宏基的业务从早期的百分之百的自主品牌，一直下降到2000年自主品牌与OEM各占50%（施振荣，2005）。
与此同时，宏基的国际化战略先要突破美国市场，将美国作为海外投资的第一站。20世纪80年代到90年代，宏基分别对三家美国公司进行了并购。第一次并购，对象是CP（Counterpoint）公司，宏基的目的是为了获得小型电脑的技术，既可提高企业形象，也可扩大营业额。但是由于小型电脑发展迅速，新推出的个人电脑很快被新产品取而代之，宏基扩张计划不但没有达到预期成果，反而更多出100多名高薪的美国员工，使宏基美国公司开始亏损。第二次并购，对象是美国SI（Service Intelligence）公司，是一家小型电脑维修公司。宏基并购的意图是为美国市场日后的售后服务做准备。宏基并购该企业后在美国大举招聘，但由于销售额未能同步跟上，过多的冗员变成宏基的负担，虽然并购的金额并不高，只有50万美元，但几年内的亏损却高达2 000多万美元，严重影响了宏基的获利水平。第三次并购，对象是美国高图斯电脑公司（Altos），是一家生产高阶网路多人使用电脑系统的跨国公司。宏基的意图是希望利用高功能的高图斯电脑和营销管理带动宏基个人电脑的销售。高图斯的优势在于产品的多人多工的功能以及软件支持，但由于产业环境变化太快，电脑功能突飞猛进，386与486个人电脑相继问世，在软件的支持下，也能具备多人多工的功能，而且体积小、价格便宜。高图斯的产品与经营模式跟不上市场发展，营业额始终上不去，庞大的人员与营销费用在第一年就造成2 000万美元的亏损。宏基一系列的并购本意在于加快进入美国市场的步伐，但由于环境的激变以及组织流程跟不上使得公司背上了沉重的包袱，严峻的局面使宏基产生了进行流程再造的迫切要求。
在这个时期，宏基进行了一系列的改革，为加快国际化步伐，从观念、组织结构和经营模式等各个方面进行了新的尝试。这些改革突出地表现为三点：（1）引入快餐店的经营理念和管理模式；（2）全球品牌，结合地缘；（3）“主从架构”的经营组织。“快餐式”经营模式为宏基积极参与市场竞争提供了一种极为有效的竞争手段。但这种方式的推行也必然受到一些条件的制约，如产销要达到一定的规模，这就需要公司在国际化的发展中不断增加据点，拓展市场。要达到这一要求，就需要有大量的资金投入，同时也需要有大量的人才。而这两方面的条件对当时的宏基而言是根本不具备的。为解决这一问题，施振荣认为公司必须抛弃传统的国际化模式——采用购买百分之百股权的办法并购企业，而应采取新的方法，如在进行市场扩张之际，让当地股东占多数股权的策略，宏基认为这是公司走向世界的有效途径。1992年，在施振荣改革宏基的同时，他提出了独有的“全球品牌，结合地缘”的企业国际化模式。在这种合作组织中，当地企业股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。新的管理模式对企业国际化发展带来了积极的影响。1992年10月，宏基公司首先以占有19%股权的方式与墨西哥的一家企业建立合资关系，以便开拓拉丁美洲市场。其后宏基在墨西哥的市场占有率迅速攀升到32%，超过了世界知名品牌康柏和惠普电脑在当地市场占有率的总和。1993年6月，宏基公司又通过在新加坡的宏基国际股份公司与泰国经销商在曼谷成立合资公司，以开辟东南亚市场，并相继在印度、中东、非洲等地成立二十几个子公司，业务遍及60多个国家和地区。宏基国际股份公司业务由此迅速发展，1995年营业额达6亿美元，1995年宏基股票分别在伦敦和新加坡证券交易所上市。这一时期宏基采取了各项改革措施，使宏基在国际化的道路上摆脱了困境。
3．品牌国际化阶段（1998年至今）
1997年，宏基收购了TI公司的笔记本电脑部门，并购TI后，对其后的发展起到很大作用。这是因为通过这次并购获得了通晓欧洲市场的人才，如意大利籍的兰奇（后来成为公司总经理）。这样，开始形成在亚洲以低成本生产优质产品出口到欧洲市场的经营模式。
宏基公司既以自主品牌生产，也承接其他大品牌的订单进行OEM生产，因此管理相对复杂，从而引起客户的不满。1998年，宏基集团分为5个子集团，即宏基集团、明基集团、宏科集团、宏基半导体集团、宏刚集团，试图以此梳理自主品牌与贴牌生产问题。
虽然宏基早期的目标市场是放在美国，但是美国市场的发展困难重重。1999年，宏基将美国的代理店以在线方式进行销售，基本从美国市场撤退。另一方面，宏基品牌在美国以外的市场尤其是在新兴市场加大了力度，公司决定先开拓美国以外的市场。2000年，公司实施了第二次的“经营变革”。其内容包括基本目标的技术创新、简洁的操作，将最新的、最合适的产品送到全世界的消费者手中作为最优先的事项。
在品牌策略上，公司尝试了双品牌策略，即“acer”和“宏基”品牌。“acer”有“积极的，具有活力的”之义，还有桥牌中的“Ace”的意思。而且从字母顺序来看常居于前列，可以给人以很强的印象。很多中国人还是通过“宏基”来认知该品牌，而外国人则是通过“acer”来认知的。在新兴市场传播自主品牌之际，增加广告投入和销售网络资源，开发新产品。重点放在创新企业形象，通过开发创新的技术和产品提升品牌形象。
OEM／ODM的企业往往会思考自主品牌生产问题，但这样会与自己的客户即委托生产的企业发生利害关系。宏基也面临着这样的问题。自主品牌与OEM／ODM的关系，实际上是分散风险、扩大生产规模、学习技术的相互补充的关系。2000年，宏基公司的自主品牌收入为12亿美元，OEM的收入为18亿美元。这也引起委托生产企业的担心，即委托宏基加工生产倒是像在为宏基打造自主品牌。为此，宏基开始了企业分割的设想。2000年公司进行了第二次变革。伞下的5个集团再度合并，形成专注自主品牌的“宏基（acer）”、专注OEM／ODM的企业“纬创资通（Wistron）”以及以家电为中心的“明基电通（BenQ）”。自此，自主品牌与OEM／ODM业务分道扬镳，走上了各自独立的发展道路。
表5-12 宏基集团国际化历程
资料来源：www．acer-group．com。
近年来，宏基电脑的全球市场份额不断攀升。“宏基”笔记本品牌在我国台湾地区、意大利、印度尼西亚市场取得第一，在瑞士、荷兰、西班牙、新西兰、墨西哥等市场取得了市场第三的位置。笔记本以及台式电脑加在一起进入前三名的地区和国家有中国台湾、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾、新加坡、中国香港、南非等。
2004年取得欧洲电脑市场份额第一。2007年，宏基并购了美国市场上流行的“Gateway”“eMachine”品牌，2008年，又并购了荷兰的电脑生产商帕卡德贝尔，其结果，宏基超过了东芝以及联想，成为世界PC领域的第三名。2009年超过戴尔，成为第二名。在这样的条件下，宏基开始了多品牌运作，即“宏基”主导先进技术机型；“Gateway”和“Packard Bell”主导流行机型；“eMachines”主导低价的入门型机型。
近年来，宏基产品的外销量达到97%（Nikkei Business，2008），成为一个地地道道的世界品牌，电脑销量节节攀升。2004年，宏基紧随戴尔、惠普、IMB、富士通成为世界第五位；2005年，超过富士通成为第四位；2008年，紧随惠普、戴尔成为第三位；2009年、2010年与戴尔竞争，占据紧随惠普之后的地位。
Business Week杂志从2001年以来，每年发表英特品牌公司的国际品牌排名。然而“宏基”品牌总是没能进入名单。这可能与排名的指标有关，但也与宏基的品牌战略运作有关。从全球消费者的角度看，“宏基”作为产品的印象较为深刻，而作为品牌的印象则不是很强。宏基在价格上赢得市场和顾客，而在品牌和营销传播上还需要进一步提升。品牌运作，需要从创立品牌、开拓市场以及营销管理等方面进行一系列的整合运作。“宏基”在全球运作中，往往采取委托代理的方式，品牌运作全部委托外部企业进行，这对传播宏基统一的全球品牌形象有一定的负面影响。因此，今后还需进一步在全球品牌运作上进行整合和协调（梶原胜美，2011）。
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