并购整合阶段风险防范与控制措施

(一)组建具有号召力的协调小组

在许多成功的整合案例中，整合过程是在一个包含两个关键人物的小组的协调下进行的，两个关键人物分别来自并购双方企业，协调小组在不同的企业功能和文化环境之间起到较好的缓冲作用。协调小组必须具有相当的号召力，能够争取到并购双方员工的尊重与信任，只有如此，才能在整合过程中抵制住不必要的干预，尤其是来自于并购优势企业各部门的干预。

(二)制订详细周密的整合计划

并购后对目标企业妥善而有效的整合对并购的成败是至关重要的。必须从一开始就有一个清晰的思路，从解决最棘手的问题入手，尤其研究怎样把两个不同的企业文化结合起来，对并购双方可能发生的文化与非文化冲突的事前考虑和事后反应，做出提前安排。所以详细周密的整合计划是完全必要的。

(三)稳定军心，做好并购后的人员沟通

并购后，目标企业的工作人员通常人心浮动，如果不能及时的做好与他们的沟通工作，很可能被购企业原有的富有才干的管理人员和技术人员纷纷离去，另谋高就，从而造成人才的流失，甚至进一步导致原有企业营销网络与供应网络的运行失效，这对于任何企业都是最为重大的损失，尤其是高新技术企业，如果出现了这种结果那一定意味着并购的失败。因此，并购企业整合首要解决的问题就是稳定军心，一方面并购企业要做好与被购企业人员的有效沟通，应让该企业员工清楚股权的变动、未来企业的经营发展方向，并购是利于被购企业的发展的，消除他们对适应新环境的担心，力争取得他们的认同。另一方面，要果断及时地进行人事调整，对被购企业富于才能的管理技术人员委以重任，取得他们的信任与忠诚，同时对那些庸碌无能的人员适当予以裁减。

(四)谨慎整合企业文化

文化整合的模式有三种: 文化融合、文化替代和保持文化独立。并购后企业采取哪一种整合模式，取决于并购双方产品、技术、业务的相关性与各自文化特色的互补程度。另外，并购企业的整合力和整合策略对文化整合的效果起着关键性的作用。

通常，对于产品、技术和业务关联程度较高的企业并购，双方企业文化并不存在明显冲突，可以采取文化融合或文化替代模式。关联度高的企业并购后，为了提高专业化生产，实现规模效应或是达到双方业务的高度化协作，需要形成一体化的生产、经营和组织体系，因此双方资源的整合力度比较大。一体化的新企业体系需要并购双方员工培养文化的认同感，达到统一、一致的企业文化，所以文化融合或者文化替代是必要的。实务中具体采取哪一种，还需要视双方的情况而定: 一般来讲，当双方企业均已形成稳定的文化传统时，应当遵照优势互补的原则，采取文化融合的模式比较稳妥; 当双方企业的企业文化存在明显的优劣差距时，选择优势文化，以优势文化替代劣势文化则顺理成章。

对于相关性并不强的企业并购，如果双方文化差异并不十分突出或并购方的文化优势比较明显，可以采取文化融合或者文化替代的策略; 如果双方存在较大文化差异和冲突时，文化整合需要谨慎，尤其不同产业的职业文化和不同地区的区域文化差异性非常突出时，企业文化整合的难度加大，这种情况下，保持文化独立性也许是一个明智的选择。由于并购双方企业业务的关联程度不高，只要使企业组织在整体上达成一种和谐与效率，就能够达到并购的战略目的，所以可允许企业组织内在主导文化之下存在一种独立的亚文化，以减少另一群体成员发生冲突的机会和对立的状态，这就是保持企业文化独立的效用。

(五)有效的资产重组与重视生产经营

整合的另一个重要的内容是新企业内部的资源整合，即资源的重新调整和配置。若并购企业只是为了使自己拥有更多的发展空间，而不需要被并购企业的生产能力，则当并购活动完成后，应用最短时间将不需要的机器设备等资产出售，或转为生产其他产品，并按并购之初所作的整体规划，着手实施。对于不改变生产方向的被并购企业，并购后应尽快将其纳入总体运营之中，并根据并购企业总体规划进行必要的调整。进行产品策略调整，砍掉不盈利的生产线或产品的品种，增加获利产品线或产品品种的投入; 改善被并购企业产品的质量、服务; 进行供销策略的调整等。同时，注意维持对外的关系，保持被并购企业原客户的信心。只有通过资源的统一规划配置，才能盘活存量资产，发挥资源的互补优势、实现协同作用或规模经济性。

并购后的新企业最终落脚点必须放在生产经营上。企业并购实际上是资本运营的方式之一。企业通过并购，可以在短期内把生产规模和销售额做大，从而能够获得可观的利润，所以有些企业在并购中尝到了甜头后，往往把资本运营凌驾于企业的生产经营之上。而从长远来看，虽然企业的规模扩大了，但是，如果企业的研发能力、管理水平等没有实质性的变化，这也不能说明企业真正实力的增强，例如由于企业在并购方面的投资过多，相应减少开发的投资，很少推出新产品，新企业在以后的竞争中就会失去优势。因此，并购后企业需要及时将注意力转移到生产经营上来，否则，很容易导致有害于企业长远利益的短期行为的发生。