并购实施阶段风险防范与控制措施

(一)坚持市场化原则，制定切合实际的并购计划

在决定并购之前，首先要明确: 并购并不是企业发展的唯一方式，也不一定是最佳方式，内部发展、联盟与并购各有短长。因此，企业决策者必须首先在并购和其他外部发展方式之间进行战略抉择，以确保企业正确的发展方向。

如果市场与外部资源对于企业的发展的确举足轻重，则需要制定一个明确的收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的并购往往有计划赶不上变化的情况，但明确的收购计划会降低失败的可能性。

许多失败的并购案例表明，我国国有企业在并购之前都缺乏明确的收购计划，这一点表现在两个方面: 一是国有企业由于本身的经验和能力，很多从一开始便被动地参与谈判，往往未能对所有可能的备选方案作全面分析，便匆匆投标，结果无论是对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性; 另一方面则表现在许多企业历来不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，殊不知整合才是并购中最艰难的挑战。因此，一项全面的并购计划，是企业并购之前囊中必备的。

(二)采用恰当的价值评估方法，选择正确的并购出资方式并进行科学的融资及财务规划

由于存在多种不同的价值评估方法，在并购的谈判时，就会出现不同方法的冲突，因此应恰当地选择价值评估方法。一般而言，当收购针对的是一个继续运营的企业的产权时，应采用现金流量现值法; 当收购针对的是一个破产的企业或企业的部分资产时，应采用以重置成本计算的账面净价值法。用现金流量现值法评估，实际上是一把双刃剑，它可以“放大”一个盈利企业的价值，也可以使一个不盈利甚至亏损的企业的市场价值为零甚至是负数。在这时，企业的整体价值还不如它的各种资产分别出售的总和多，所以在这时的一个选择是破产，将资产分别出售，同时终止法人身份和清理与债权人和股东之间的财务关系。

买东西是要花钱的，尤其是要买企业这样的大东西。但钱又是最稀缺的东西之一。筹集资金本身又要耗费相当大的成本。因此，如何能用较少的钱去撬动一桩产权交易的大买卖，显然需要创造性和想象力。当杜兰特创建通用汽车公司的时候，他只是用通用的股票换取数十家小汽车制造公司的股票，没花一分钱，就创立了后来世界上最大的汽车制造公司。20世纪80年代在美国出现的所谓“杠杆收购”，就是一种极为巧妙的并购融资方式。其具体形式，就是用银行的贷款收购目标公司，然后以目标公司的名义借款或发行债券，偿还原来的银行贷款。这相当于用目标公司作抵押向银行借款收购目标公司。理论上，收购者自己可以只出很少的钱。当然这种做法有着极大的风险，经常导致被并购公司的资本结构的恶化，结果是无法偿还其债务，甚至走向破产。在中国，我们现在还缺乏发达的金融市场，但仍然有以小钱作大买卖的余地。

并购资金的出资方式很多，不同的出资方式不仅仅是支付方式上的差别，它们各有特点，单纯采用一种方式受到某种条件的限制时，可以考虑采用变通或混合的方式; 而且，当并购需要融通大量资金时，其融资方式和融资计划的专业性非常强，规划不合理，往往会造成企业的财务困境。因此，这些工作必须在专业投资银行的协助下完成，只有如此才能最大程度地降低融资风险与债务风险。

(三)与政府、目标企业管理层的有效沟通

首先，与目标企业管理层的沟通是非常重要的，摸清被购企业管理层对并购的态度，本着并购有益于被购企业的原则，去说服被购企业管理层，以尽量消除道德风险给并购所带来的负影响。其次，政府的政策与态度往往是经常变化的，并购过程中，必须要对此做到密切跟踪并与政府进行必要的沟通，以尽量降低并购运作过程中政府行为带来的负面作用。一桩交易的成功，和交易费用有关。交易费用过高的后果并不只是使成本支付上升，更重要的是它会导致交易的失败。所以，促成并购交易成功的主要原因，是降低交易费用。交易费用包含了进行交易的各种操作的费用。显然，简化操作是十分重要的。一种思路，就是利用国有企业的特点，通过政府的操作实现企业间的并购。例如采用授权经营的方案，就是利用几个不同的企业归属同一个政府主管部门的特点，简单地由该主管部门授权其中一个企业进行产权兼并，而无须支付现金。但这种形式的局限性，在于它更适宜在一个主管部门管辖范围之内运作。然而其利用国有企业特点的思路，却给人以启示。既然国有企业由政府直接管辖，并购活动得到政府的支持是至关重要的。尽管市场经济强调政府要较少地直接介入交易过程，但在目前的过渡过程中，利用国有企业的特点，借助于政府的力量还是相当明智的。而这，需要与政府进行有效沟通。