企业经营活动层目标

企业经营活动层目标共分为四类：战略目标、经营目标、报告目标、合规目标。战略目标立足于公司的使命，是具备高度的、长远的目标，反映了公司的定位特征以及为股东创造价值的观念取向。

其他三个目标──经营目标、报告目标、合规目标──统称为相关目标，它们更加细化，将战略目标落实到各个业务部门，使公司各个单元认识战略目标的构成要素。相关目标是战略目标的具体化表现，通过完成相关目标促使战略目标的达成。三个相关目标中，报告目标和合规目标往往是企业可以控制的，而经营目标的实现则容易受到不可控因素的影响。

企业的战略目标，实质上就是基于分析企业目前在环境中的位置，提出企业将要达到的位置。环境的含义很广泛，包括政治环境、社会环境、经济环境、产业环境等。但对企业最关键的，也是战略目标要落实到的，就是企业所在的产业环境。所以，确定企业战略目标的首要任务，就是分析企业所在的产业环境，即产业结构分析，从中找出企业的位置，从而制定竞争战略。

1.波特五作用力模型

美国著名的管理学家波特，在其名著《竞争战略》中提出的五力模型，是进行产业结构分析的有力工具。他提出，一个产业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争作用力，这些力量汇集起来决定了该产业的最终利润潜力。这五种竞争作用力分别是：新进入者威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争，如图3-1所示。

图3-1　波特竞争战略模型

以上五种作用力共同决定了一个产业的利润性质，即它是暴利行业还是微利行业。经济学中将其称为垄断市场和完全竞争市场，现在又出现了新的名词将其称为蓝海和红海。通过对五种竞争压力来源的深入分析，企业就可以认清所处产业的性质以及自己在产业中的定位，明确自己的强项和弱项，从而制定正确的竞争战略，抗击五种竞争力。

（1）新进入者威胁　经济学理论中，在完全竞争的情况下，如果某一行业的利润率高，那必然会吸引新的竞争对手进入，最终激烈的竞争将把经济利润压为零。而现实中许多暴利行业还是一直存在的，其原因就是存在进入壁垒，使得市场无法呈现完全竞争的状态。除进入壁垒外，新进入者还要面对原有企业的防守和报复措施。

进入壁垒主要有以下几种：

1）规模经济。大规模生产的经济性集中表现为单位产品的成本随着产量的增加而降低。面对规模经济的产业，新进入者只有两个选择：要么斥巨资投入以大规模生产从而承担巨大的风险；要么以小规模生产试水从而承担成本过高的劣势。无论怎样，新进入者都会在一开始就处于下风。

2）产品歧异。产品歧异是指原有企业由于产品特色、服务质量、广告宣传积累等获得的商誉以及顾客忠诚度。新进入者只有通过重新投资打造一个新的品牌来争夺顾客忠诚度，这无疑使初始阶段非常容易亏损。

3）资本需求。有些产业需要大量的投资，尤其是高风险、不可回收的前期投资，如广告、研发等。资本的高门槛本身就拦截了一大部分潜在进入者。

4）转换成本。对于顾客而言，从一个供应商转换到另外一个供应商是有成本的，这就是转换成本，其中包括雇员重新培训成本、新的配件成本、学习新技术的成本、中断老关系的心理成本等。新进入者要想让顾客克服转换成本选择自己，就必须在产品和服务方面有重大的改进，相应的投入也必然增加。

5）获得分销渠道。新进入者的产品也需要分销渠道才能到达消费者手中，在寻找分销渠道的过程中也会遇到壁垒。因为许多理想的分销渠道已经被原有企业占有，新进入者必须付出更多的成本才能挤进渠道。例如新的食品或饮料企业，要想进入已经满满当当的超市货架时候就非常困难。

6）与规模无关的成本劣势。除了规模外，原有企业在其他方面也有许多成本优势，如专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习曲线以及无法模仿和复制的经验等。

7）政府政策。有些产业，政府会限制甚至封锁新企业的进入，比如通过许可证、行业政策等。此外，对污染标准、产品的安全性、食品的健康性的检验标准也对部分新进入者构成壁垒。

（2）替代品威胁　替代品的存在为该产业所有企业产品的价格设置了上限，从而压制了该产业的利润水平。替代品的威胁往往不只针对一个企业，而是对整个产业都有影响。从而，顶住替代品的压力往往需要全产业的集体行动，例如持续做广告、改良产品质量、加大营销力度和供货能力等。

威胁较大的替代品具有的特征：有更好的性价比从而比原产业产品有优势；其行业利润率高。

（3）买方侃价能力　买方往往会压低价格，要求更高的产品质量，索取更多的服务，并且从多个企业彼此竞争的状态中获利。这样的行为模式也压低了产业的利润。因此，买方侃价能力的强弱也是决定产业状况的一种作用力。

买方侃价能力在下面的情况中往往较强：

·相对于卖方的销售量，购买是大批量的、集中的。

·买方购买的产品占据其自身成本或购买数额的很大部分，这使得买方为了压价不惜耗费大量精力。

·买方购买的产品是标准的、非歧异的，因此有多个供应商可以选择。

·买方的转换成本低。

·买方的利润水平低。

·买方采取了后向整合或部分后向整合。

·购买的产品对买方自身产品和服务的质量没有重大影响。

·买方掌握了充分的信息，包括需求、市场价格、成本等方面。

（4）供方侃价能力　供方企业可以提价，降低其供应的产品或服务的质量，从而对产业中的企业造成压力。具备下述特点的供方往往具有较强的侃价能力：

·供方产业垄断程度高，由少数几个公司支配。

·供方的替代品少。

·该产业并非供方的主要客户，在供方的销售比重中份额不大。

·供方产品是该产业的主要投入品。

·供方产品歧异化，或者已经建立起转换成本。

·供方采取了前向整合。

（5）现有竞争对手的竞争　产业内企业竞争的激烈程度集中反映了该产业的性质。竞争往往以人们熟悉的形式展开，如价格战、广告战、推出新产品等。当一个产业具有如下特征时，其业内竞争往往比较激烈：

·存在众多的或势均力敌的竞争对手，这样秩序不容易建立，容易陷入价格战的泥沼。

·产业增长缓慢，扩张有限，因而竞争的目的是瓜分有限的市场份额。

·存在高额的固定成本或库存成本，逼迫企业加大销售量才能赢利。

·产品歧异或者转换成本欠缺，顾客忠诚度低。

·竞争对手形形色色，多角化和多元化强。

·在产业中立足对于某企业具有高额战略利益，因而它将不计代价地占领市场份额。

·产业的退出壁垒大。退出壁垒包括：专用性资产、退出的固定成本、内部战略联系、感情障碍和政府及社会约束。

2.战略选择

波特在提出上述五作用力模型的同时，也总结了三种提供成功机会的基本战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

（1）成本领先战略　成本领先战略要求企业建立起具备规模的生产设施，组织具备规模经济的大批量生产，在经验的基础上全力降低成本，控制研发、服务、营销、广告、管理等各方面的费用，以达到成本优势。具有成本优势的企业在市场上处于“进可攻、退可守”的不败之地。

采用成本领先战略的风险在于维持这一地位的沉重负担，因此对于许多风险极为敏感：

·技术进步的风险。技术上的变化有可能使公司原有的生产技术和规模不具优势。

·新进入者的风险。新进入者有可能采用全新的设备和技术进行大规模生产，以此拉低单件成本。

·市场风险。公司的注意力集中在成本上，因而忽视了市场的变化，没有及时跟进。

·品牌风险。低成本战略在塑造品牌上存在先天的劣势。

（2）差异化战略　差异化战略就是将企业的产品或服务标新立异，在某方面形成独特性，例如品牌形象、技术特点、外观独特、客户服务、营销网络等。具有独特型的方面越多，公司的差异化战略就越成功。差异化战略的实质是造成了某种程度的垄断，避开了竞争，因而可以为企业带来不同程度的超额利润。

实行差异化战略也面临一系列的风险：

·低成本的竞争对手其产品价格与本企业差距过大，以至于差异化带来的好处不足以弥补价格上的差距，无法笼络顾客。

·顾客对差异化的需求下降。

·竞争对手的模仿使得差异化不再显著。

（3）目标集聚战略　目标集聚战略就是公司集中资源主攻某个特定的顾客群、某个细分产品或者某个地区市场。围绕这一特定的目标，公司全力以更高的效率和更好的效果为其提供产品和服务，或是实现了差异化，或是实现了低成本，也可能二者兼有。最终公司在这一狭窄的市场上获得优势地位。

目标集聚战略的风险有：

·采用成本领先战略的对手，其价格与目标集聚的企业差距过大，使得目标市场的优势被价格的差距所抵消。

·目标市场对产品和服务的需求的差异化变小，与整体市场趋同。

·竞争对手也使用目标集聚战略，并成功地从本公司的目标市场中划出一块对手更具优势的细分市场。

经营目标具体可分为如下几个目标：

·绩效目标。例如提高产品质量，使产品合格率上升到98%；开辟二线城市市场，使公司产品进入省会及各中型城市；在目标市场消费者中将品牌知名度提高10%等。

·利润目标。例如设定今年完成利润7000万元；比去年利润增长20%等。

·资产安全目标。有些类似于“守成”的目标，例如实现金融资产的保值增值；确保厂房、仓库、原材料及半成品等实物资产不受火灾等灾害的损毁，不因盗窃等蒙受损失。

经营目标要反映两个“E”──Effective and Efficient，即有效性和有效率。经营目标的设定可以采用外推的方法，即依据历史业绩和增长速度外推得到本期的目标。在确定经营目标的时候，要注重立足实际，着眼市场，整合公司内外资源。

1.立足实际

根据公司的现实情况，脚踏实地，制定合适的目标。目标制定得太高和太低都起不到激励的作用，反而对企业有害。好高骛远，目标制定得太高，基本不可能实现，对企业尤其有害。此种情况下，如果公司上层利用薪酬等手段，极力压迫员工去实现这一“不可能完成的任务”，这时候公司员工就很容易出现抵触心理，站在了公司目标的对立面上；如果公司上层制定了这一“高远”的目标，却不努力推进，这时候公司员工就容易出现漠视和懈怠心理，将目标束之高阁，当一天和尚撞一天钟。反之，如果目标制定得过低，太容易实现，也失去了制定目标的价值和作用。员工轻松地完成了目标之后，就容易出现守成的心理，不再积极进取，只等着拿年终奖了。好的目标应当是高标准的，同时通过积极的努力又可以完成。

2.着眼市场

市场是变化的，但在不断的变化中会出现一定的潮流和趋势。能否准确地认清并抓住这种潮流和趋势，这就是企业将市场变化转变为机会还是风险的区别所在。在企业发展的不同阶段，对潮流和趋势的把握和利用也是不同的。

·第一阶段，在发展的初期，刚进入市场的企业往往缺乏经验，未必能够准确地识别市场的走向，因而往往采用被动的模仿策略，即模仿和跟随同行业企业的做法，知其然而不知其所以然。

·第二阶段，等到企业有了一定的时间和经验的积累，对该市场的认识加深，对消费者行为模式也有了一定的掌握，这时就应该能够从细微的变化中感知潮流的来临，提前部署，借着趋势的东风扩大生产和规模。

·第三阶段，企业发展壮大之后，在行业中居于领跑者的方阵，对市场有了一定的话语权，对消费者的行为能够产生一定的影响，这时候就可以“唯恐天下不乱”地主动制造变化，创造对自己最有利的潮流，通过引领时尚、重塑文化等策略来给企业重新定位，对市场重新洗牌。更强势的公司甚至可以制定行业标准，将公司的优势格局定死，长期保持龙头的地位。

3.整合公司内外资源

资源的形式多种多样，有资金、人员、技术、资产、商誉、销售渠道、媒体网络、社会资本等。商场如战场，公司的资源就是一支军队。指挥官必须善于用兵，将不同的力量部署到相应的地方，将它们各自的作用发挥到极致，尽可能为胜利创造一切条件。“君子性非异也，善假于物也”。这一过程贵在整合，将原本零散的资源融会贯通，有机结合，穿成一线，打造成企业的一段价值链，为达到公司的目标服务。

公司报告按照受众可以分为内部报告和外部报告；按照内容可分为财务报告和非财务报告。内部报告向管理层及时准确地传递完整的信息，帮助管理层制定公司决策、监控企业运营状态。外部报告向公司外部传递信息，例如上市公司对外披露的公告、财务报表及附注；向监管部门送交的报告等。

报告目标就是要保证报告的真实性、可靠性、准确性、有效性、完整性和及时性，无论是内部报告还是外部报告。内部报告没有达到目标规范，会导致管理层不能及时得到企业经营信息，错失商机或导致错误决策。外部报告没有达到目标规范，则有可能导致企业受到监管部门的处罚和商誉的损害。

合规目标就是要保证公司的经营活动符合法律及规范，包括符合法律、环保、健康安全、税收、行业规范、国际贸易规则以及各种管理办法等。如果经营活动不符合法规，不仅会使企业丧失法规的保护，而且会导致企业受到法律和监管部门的惩罚。