国际化道路上的中国困惑

三、国际化道路上的中国困惑

尽管今日的联想竭力保持低调，甚至在2005年12月更换CEO时都尽量保持柔和的风格，但这一切却也无法掩饰联想此时所面临的困惑与挑战。尤其是当威廉姆·J.阿梅里奥替代替史蒂夫·沃德成为联想总裁兼首席执行官时，常常让人联想起惠普发生的“变帅事件”：当时惠普的CEO卡莉·菲奥莉娜因主张惠普并购康柏并通过强硬手段推行变革，反而丢掉了自己的职务。卡莉失职与很多因素有关，但最重要的一点被认为是并购文化改造的失败，联想发生的“变帅”虽没有那么色彩浓重，却同样显示了联想并购后面临的文化冲突。

联想宣布并购IBM PC部后，为了平抚美国员工的感受，迅速决定将总部迁往美国纽约，但这一形式上的变化对于改善文化冲突的效果究竟有多少，却依然是个谜，语言差异是首先要解决的问题。再者，IBM是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，这两种截然不同的企业文化本身就存在冲突，再加上联想缺乏国际化的管理经验，如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员工的文化融合始终是个困惑。

与此同时，利益冲突也会更加明显。中国国内最大的优势是廉价劳动力，这不仅体现在基础制造部门，也体现在中高层管理部门。在原先是内地公司的时候，联想能将自己的优势发挥到最大化，参与到国际竞争中也拥有巨大的优势。但随着成为一家国际公司，昔日的竞争对手变成今日的同事，但国内国际上的巨大收入差异，将成为横亘在所有联想人心中的一道沟坎，这种失衡的心理一旦爆发无疑是危险的。

最重要的一点是，联想并购IBM PC部的目标，是完成全球供应整合后，在全球范围内进行采购，从而取得规模成本的优势，但这里仍然留着一个无比巨大的疑问：联想供应链整合面对的最大对手是戴尔的直销模式，此前，IBM、惠普都曾考虑过拷贝戴尔“零库存”的直销模式，但均未获取成功，这也直接导致了今日IBM出售PC部门事件的发生。而且在销售渠道模式上，联想与IBM又有着巨大的不同：IBM是采用全国代理制，而联想是城市代理制，这里的差异又将直接影响联想最后的命运。

事实上，2005年和2006年联想与IBM的财务数据已经清晰地显示了其中的天壤之别。在联想公布收购IBM PC部的当天，联想的股价便出现下跌，当日下降的幅度达到3.74%，而IBM的股价则上涨了0.55美元，同样的差别也体现在双方的财报上。不过尽管此刻的联想千言万语难尽，有一点却是值得肯定的：当2001年中国决定加入WTO后，便注定了中国公司将进入全球化的环境中，而走出去只是时间问题。因此联想跨出国门的这一步，也几乎等同于中国公司的一大步；而联想的最终结果如何还未得知，但有一点却可以肯定：联想今日遇到的困惑也是中国公司将来会遇到的困惑，而如果联想能解答出问题答案，更将成为中国的答案。

本章思考题

1.简述跨国并购的发展历史。

2.什么是横向跨国并购。

3.什么是经营协同效应。

4.跨国并购的效应表现在哪些方面？

5.跨国并购各支付方式及其优缺点。

【注释】

(1)资料来源：百度文库.企业并购的内涵与发展历史.http://wenku.baidu.comviewc1d5134efe 4733687 e21aac9.html

(2)张寒.跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究.对外经济贸易大学博士学位论文，2005

(3)资料来源：MBA智库百科—并购词条“并购发展历史”

(4)孔淑红，曾峥.国际投资学.北京：对外经济贸易大学出版社，2007

(5)彼得·德鲁克.企业并购五项基本原则.MBA智库百科

(6)徐刚.跨国并购战略研究.西南财经大学硕士学位论文，2005

(7)张寒.跨国并购的理论、运作及我国企业跨国并购问题研究.对外经贸大学博士学位论文，2005；孔淑红，曾峥.国际投资学.北京：对外经济贸易大学出版社，2007

(8)资料来源：商业英才网—管理—运营管理http://www.bnet.com.cn/0603/902628.shtml