节约省下的就是赚的

彼得·德鲁克曾指出：“企业内部只有成本。”因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低，所以企业管理的一项基本任务就是不断地降低成本。说到企业成本的控制，最值得一提的要数日本的丰田公司。

一般的企业都会提倡节约，但在控制成本时，往往在原料和生产工艺上着手。丰田公司认为，这样进行成本的控制是有限的，而且会受到钢材、油价等众多因素的综合制约，所以企业之间成本控制的差别不会很大。只要是公司消耗的就是成本，所以丰田公司在多方面进行成本控制。

首先，丰田认为通过消灭生产流程中的浪费来达到成本控制的目的，企业才有能够发挥的空间。因此，消灭浪费一直是丰田进行成本控制的有力武器之一。“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，这是丰田生产方式最基本的概念。”在丰田内部，浪费一般被归结为：质量问题造成的浪费；生产在线等待造成的浪费；加工造成的浪费；过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；对象搬运造成的浪费；多余动作造成的浪费。

德鲁克认为：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”随着时代的发展，欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术，而丰田公司却偏反其道而行之，提出了“CCC21”（21世纪成本竞争力建设计划），在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本”。例如，易斯特和威驰用的就是同一生产平台，这样丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且“节省了能源”。有人说：“丰田这是新瓶装旧酒。”但换个角度来想，性能达到一定程度后，人们选的不就是款式吗？

在实施CCC21的过程中，丰田还特别重视细节。在丰田公司的内部，会有好多信件的往来，为了节约，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。这样一个信封可以反复使用，节约了很多成本。一位总务秘书觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是建议用计算机打字的废纸来替代白纸，这个合理化建议当即被采用。令人难以置信的是，这个建议一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。

再例如，每年丰田都会在公司的运动场上举行盛大的运动会。运动会场需要用白线画出来8条跑道，如果雇外面的人来画白线，虽省事却要花费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的员工主动承担起一年一度运动会跑道的画线任务，这样一来仅需支付6万日元的原料费就可以了，仅画白线这一项每年就为公司节省了164万日元。

更让人难以想象的是，丰田公司专管卫生的部门，经过仔细观察公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝用水的浪费，他们在每一个抽水马桶的储水箱里放进两块砖头，从而达到了节约用水的目的，为公司节省了用水开支。

彼得·德鲁克早在20世纪60年代就曾经预言：物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是“第三利润源泉”。在这一点上日本丰田汽车公司仍旧占有优势。其总装厂与零部件厂家之间的平均距离为90多千米，通用公司的总装厂与零部件厂的平均距离则将近700千米。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业将这种平均距离近的优势转化为了管理上的优势。

丰田汽车的销量没有通用大，但它是世界汽车行业中利润最高的企业。省下的就是赚下的，丰田节约的概念从大的流程到小的细节，由从公司高层到底层员工的所有人员不遗余力地贯彻执行，这是丰田锐不可当的原因。