会议项目启动

8.2.1 会议项目可行性研究

1）开始阶段

在开始阶段，会议主办单位要详细讨论项目可行性研究的范围，明确会议项目目标。

2）调研阶段

项目调研是项目信息的重要来源。 会议项目市场调研的对象和范围主要包括：

·宏观环境：主要包括影响项目选择的政治与法律、经济、社会文化、技术、人口分布等五大方面的各种因素；

·市场和行业环境：主要包括市场相关因素，如顾客诉求、消费方式、目标市场、商业模式、行业相关因素（包括供应商、购买者、潜在进入者、替代产品以及行业内部的竞争者等）；［20］

·竞争环境：主要包括企业战略群、竞争对手分析和行业关键成功因素等；

·举办地条件分析：包括经济发展水平和产业体系、基础设施和社会服务体系、自然环境和人文环境、会展中心的规模和服务水平；

·自身情况：包括项目管理团队、财务约束和以往举办同类会议的情况等。

3）优化和选择方案阶段

将会议项目的各个方面进行组合，设计出各种可供选择的方案，然后对各方案进行详细讨论、比较，最后推荐一个或几个备选方案，提出各方案的优缺点，供决策者选择。

4）详细研究阶段

对选出的最佳方案进行最详细的分析研究工作，明确目标具体范围，并对项目的经济与财务状况做出评价，同时进行风险分析，识别不确定因素对项目经济效果产生的影响。 这一阶段需要论证项目在技术上的可行性、条件上的可达到性、资金的可筹措性和会议项目的风险性。

5）编制可行性研究报告阶段

会议项目的可行性研究报告一般结合会议自身特点参照其他类型项目的可行性研究报告的内容和体例编写，报告内容主要包括会议背景、理念，会议目标和范围，市场分析，竞争环境，实施计划，财务分析，活动预测等。

会议项目通过可行性论证后，一般都需要通过报批或者竞标等方式得到批准后才能启动，不同类型的会议审批立项的程序和要求也有所不同。 本书第4章已经做了阐述，此处不赘。

8.2.2 会议项目组织规划与管理

1）项目组织设计

组织设计是管理者为了实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。

组织设计的原则包括分工协作原则、经营目标导向原则、有效制约原则、控制管理幅度原则和动态适应原则等。［21］

2）项目组织结构

任何组织都是由各种基本要素、部门和成员，按照系统目标，以一定的关联形式组合而成的，不同的关联形式构成了不同的组织结构。 基本的组织结构形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。

（1）直线制组织结构

直线制组织结构是一种很古老的组织结构。 在该组织结构中，每一个工作部门只有唯一的一个上级领导部门。 如图8-1所示，总经理指挥下属各部门经理，部门经理B指挥其下属的各个班组长，但是，总经理不直接向班组长发号施令，部门经理A和部门经理C也不能指挥部门经理B属下的班组长。

图8-1 直线制组织结构

直线制组织结构的优点：［22］遵循了统一指挥原则，避免了令出多门、多头领导现象；结构简单，信息传递迅速，利于决策；权力集中，责任明确。

直线制组织结构的不足之处是：没有设置职能机构，权力过于集中，管理者受个人能力、精力限制往往难于应付繁杂事务；各部门关心本部门利益，相互之间缺乏协调。

因此，直线制组织结构比较适合于规模较小、技术（产品）单一、管理简单、不需要进行管理分工的小型组织或者是应用于现场管理。

（2）职能制组织结构

职能制组织结构是将专业管理职责和权利赋予职能部门，由各职能部门在专业职能范围内直接指挥下级工作部门，各职能部门之间与项目相关的协调工作在职能部门主管这一层次上进行的组织结构。 基本模式如图8-2所示。 在这种组织结构中，总经理指挥各职能部门和业务部门经理，业务部门经理指挥其下属的各个班组长，但是，总经理和职能部门也可以根据职能要求直接向负有相关职能的班组长发号施令。

其优点是：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。 其缺点比较明显，即这种结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理混乱；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。 所以这种结构在现实中很少应用。［23］

图8-2 职能制组织结构图

（3）直线职能制组织结构

直线职能制组织结构是对职能制组织结构的改进，是以直线制组织为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门（见图8-3）。［23］这种组织结构的最大特点是：直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

这种组织结构的优点是：综合了直线制和职能制组织结构的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。

其缺点是：下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复；当职能部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应；还会增加管理费用。

这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。 目前，我国很多企业采用这种组织结构。

（4）事业部制组织结构

事业部制组织结构是西方经济从自由资本主义发展到垄断资本主义以后，随着企业规模扩大化、经营内容多元化而逐渐出现的一种组织结构，它是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。［24］事业部制组织结构的特点是“集中政策、分散经营”，即在高层管理者之下，根据企业经营特征设置若干事业部，各事业部在总公司的集中领导下分权管理，独立核算，自负盈亏。 总公司作为决策中心，一般只保留人事任免、财务预算、重大战略调整和利润目标考核等重大决策权，其余的很多决策则由事业部自行作出。 组织内各事业部可以根据产品类型、业务发生区域、顾客群体性特征等作为划分依据来进行事业部的设置。 事业部制组织结构如图8-4所示。

图8-3 直线职能制组织结构图

图8-4 事业部制组织结构图

事业部制组织结构的优点主要体现在：一是实现了有效分权，将高层管理者从琐碎管理事务中解放出来，有利于他们集中精力搞好全局及战略决策，同时通过分权可以在各事业部发现、培养能独当一面的突出人才，从而有利于企业的战略性人才储备；二是实现了企业多元化扩张与专业化经营的统一，通过设置事业部，每一个单独的事业部仍类似于一个目标集聚的企业，由此确保了产品或服务的专业化程度；三是实现了管理的灵活性和适应性，不仅可以在企业内形成良性竞争机制，而且管理者能快速甄别哪些事业部是今后投资发展的重点，哪些应该尽快收缩剥离，从而有利于增强企业的环境适应能力和应变能力。

其缺点主要体现在：一是职能机构重叠，造成资源浪费、经营成本上升；二是加大了总公司和事业部、各事业部之间的关系协调难度。 各事业部在自主经营时可能仅以自身利益为重，将部门利益凌驾于整体利益之上，无视他人和其他部门的利益。 这些都将严重损害组织的整体成长和全面发展。

事业部制组织结构一般在具有较复杂的产品类型和跨区域经营的企业中运用普遍，因为这类组织对分权管理的要求更迫切。

（5）矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是将组织内的工作部门分成纵横两套管理系统的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，一套是为完成任务而组成的横向项目系统。［25］具体地说，就是把按照职能划分部门和按照产品或项目划分的专题小组结合起来，形成一个矩阵。 项目小组是为完成一定的管理目标或某种临时性的任务而设置的，由具有不同专长技能，选自不同部门的人员组成。为了加强对项目小组的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。 小组成员既受项目小组领导，又与职能部门保持组织与业务联系，受双重职能部门领导。 因而形成纵横交错的矩阵结构。 其基本模式如图8-5所示。

图8-5 矩阵制组织结构图

矩阵制组织结构的主要优点是：强化了组织的纵向与横向的联系，有利于加强协作与配合，及时沟通情况，解决问题；增强了组织的机动性和对环境变化的适应性；强化了跨部门、跨专业之间的沟通，利于互相启发，集思广益，攻克难关，能更好地发挥人的才能，圆满完成工作任务。

矩阵制组织的不足是：组织的纵横联系增加了资源管理方面的复杂性；组织结构的稳定性差，各职能部门临时抽调的项目小组成员在任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组成员不安心工作，对工作产生一定的影响；权责不清，每个小组成员都要接受两个或两个以上的上级领导，职权关系容易出现混乱与冲突，降低工作效率。

3）项目团队建设

团队是制定路线图的组织保障。 团队是指为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式组织。［26］团队组建可以描述为这样一个过程，聚集具有不同需要、背景和专业的个人，把他们变成一个整体的、有效的工作单元。

团队组建要根据不同类型工作的需要选择合适的人选，取长补短，增强团队的创造力和活力。 根据管理学家梅瑞德斯·贝尔宾（Meredith Belbin）的理论，成功的团队必须具备9种行为特征或是9种“团队角色”。 通过尽早与团队成员商议确定各团队角色的归属，从而确保在整个项目管理中这9种行为特征都能得以展现。［27］如表8-2所示。［28］

表8-2 贝尔宾团队角色理论

来源：Meredith Belbin.Team Roles At Work［M］.2nd ed.Elsevier Ltd.2010：22.（英）韦斯（Antonio E.Weiss）.经理人成功密钥工作环节全剖析［M］.刘静，刘鹏，王雪峰，译.北京：清华大学出版社，2013：163.

4）项目人力资源管理

项目人力资源管理是根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。［29］项目人力资源管理内容包括（见图8-6）：

第一，人力资源规划：包括识别和记录项目角色、责任和工作关系，并据此做出项目人力资源配置等相关计划。 这个过程的关键输出是项目的角色和责任、项目的组织结构以及人员配置管理计划。

第二，项目团队组建：分派项目所需要的各种人员，这个过程的关键输出是项目人员分派、了解资源的可用性信息和人员配置管理计划的更新。

第三，项目团队开发：通过培训个人与团队技能来改善项目绩效。 这个过程的重点输出是评估团队绩效。 对于项目经理来说，团队建设技能是他们经常遇到的挑战。

第四，项目团队管理：通过追踪团队成员的表现、激励团队成员，及时提供反馈、解决问题和矛盾、协调变化等一系列措施来提高项目绩效。 这一过程的输出主要是变更申请、建议的修正和预防措施、组织过程资产和项目管理计划的更新。

图8-6 项目人力资源管理的过程