会议项目管理概述

8.1.1 会议项目管理概念

1）项目的定义与特征

“项目”一词是一个专业术语，美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）认为，［1］“项目是为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”（A temporary endeavor undertaken to create a unique product，service，or result.［2］）英国项目管理协会（Association of Project Management，APM）认为，［3］“项目是努力为实现计划目标而进行的特殊的临时性工作”。 （A unique，transient endeavour undertaken to achieve planned objectives.）会议项目，顾名思义，就是努力为创建和实现会议产品、服务而进行的临时性活动。

理解项目的概念，需要注意以下3点：［4］

首先，项目作为一项待完成的任务，有特定的环境与要求。 因此，项目是一个动态的概念，指的是一个过程，而不是过程终结后所形成的成果。

其次，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务。 任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件是来自多方面的，环境、资源、理念等。 这些约束条件成为项目管理者必须努力促其实现的项目管理的具体目标。 在众多的约束条件中，质量（工作标准）、进度、费用是项目普遍存在的3个主要的约束条件。

最后，项目的完成必须满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。 项目是否实现，能否交付用户，必须达到事先规定的目标要求。 功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定，是任何可交付项目必须满足的要求。 项目合同应当对上述指标做出严格的要求。

由此可见，项目都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求等。无论何种项目，都具有以下典型特征：［5］

第一，一次性。 这是项目与日常工作的最大区别。 项目有明确的开始时间和结束时间，在此之前从来没有发生过，将来也不会在同样的条件下再发生，而日常工作是无休止的工作，或者是经常重复的活动。

第二，独特性。 每个项目都有自己的特点，区别于其他项目。 每个项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的其他项目的产出物，在某些方面有明显的差别。 每个项目自身有具体的时间期限、费用限制和性能质量等方面的独特要求。 因此，每个项目的决策、实施、运营全过程具有自身的独特性。

第三，目的性。 每个项目都有自己明确的目标。 为了在一定的资源约束条件下达成目标，在项目实施以前项目法人和项目经理必须制定周密的计划。 项目实施过程中的各项工作与措施都是为实现项目预定目标而开展的。

第四，组织的临时性。 项目的开展需要建立专门的组织机构，项目组织从项目开始时成立至项目结束时解散。 项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中可能会不断地变化。 因此，从人员构成到组织形态都说明项目组织是一个临时性的组织。

第五，生命周期性。 无论项目的规模大小或投资多少，每一个项目都有自己的生命周期，即项目启动、项目规划、项目实施和项目收尾4个阶段。 由于各个项目各阶段的工作量大小不同，所耗的时间长短不同，故而项目的生命周期差别较大。

第六，约束性。 项目同其他工作任务一样，存在资源的约束性，即存在人力、物力、资金、时间、信息等条件限制。 任何项目都是在有限的资源条件下进行的，这是客观的现实。 项目的约束性给项目管理带来各种新挑战。

第七，结果不可挽回性。 项目实施是一个动态过程，它具有较大的不确定性，也存在各种风险，项目一旦出现质量问题或出现差错，必将带来无法挽回的后果。

2）项目管理的定义与特征

项目管理作为一门学科和一种特定的管理方法最早出现在美国，是伴随着大型项目的实施和管理而产生的。美国项目管理协会认为，［1］项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。 （The application of knowledge，skills，tools，and techniques to project activities to meet the project requirements.［2］）。我国学者对项目管理的界定也有自己的表述。如：宋伟等认为，［6］项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。程敏等认为，［7］项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。何清华认为，［8］项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的项目组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 从表述的简洁性角度，本书采用美国项目管理协会的定义。

美国项目管理协会的《项目管理知识体系（PMBOK）指南》（第5版）将项目管理知识体系由原来的九大知识体系42个过程拓展为十大知识体系47个过程，如表8-1所示。

表8-1 项目管理十大知识领域

现代项目管理注重综合管理，具有以下显著特征：

（1）独立性

项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。它是针对项目的特点而形成的一种管理方式，其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目。因此，项目管理具有相对独立性，一般单独成立项目团队，由项目经理负责，在管理上相对独立。 有时人们会将重复性的“作业”中某些过程分离出来，加上起点和终点当作项目来处理，以便于在其中应用项目管理的方法。［9］

（2）系统性

项目管理把项目看成一个完整的系统，管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。 依据系统论“整体—分解—综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。

（3）创新性

项目管理的创新性主要表现为两个方面：［10］一是项目的一次性特点决定了项目管理是关于创新的管理；二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过创新去实现对于具体项目的有效管理，实现一个具体项目的管理目标。

（4）目的性

尽管管理本身就是一种目的性活动，但是没有哪一种管理形式像项目管理一样以系统性的目标体系和鲜明的目的性追求为特点。 在项目管理中，一切管理活动都是为实现“满足或超越项目各方对项目的要求与期望”这一目的服务。［11］项目各方对于项目的要求是明确规定的项目目标或指标，而项目各方对于项目的期望是一种人们潜在的愿望和追求。 项目管理的目的就是要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目各方明确提出的项目目标或指标，以及努力去满足或超越项目各方潜在的愿望和追求。

（5）过程性

项目管理的过程性也被称为项目管理的渐进性。 项目是由一系列的阶段所构成的一个完整过程，项目管理也必须分阶段开展且贯穿于项目的全过程。［11］项目管理的过程性要求人们在项目管理中不但要分阶段对不同性质的项目工作进行有针对性的管理，而且要不断地根据项目的发展变化进行权变管理，保持管理柔性。 从某种意义上看，项目管理就是全过程不断获得信息和做出决策进行变更的过程。

3）会议项目管理

会议项目管理是项目管理在会议产业中的应用，对于会议项目管理的界定，学术界研究较少。国内一些学者对会展项目管理的定义进行过描述，如王保伦认为，［12］会展项目管理就是会展项目管理者根据会展项目运营客观规律的要求，运用系统观点、理论和方法，对执行中的会展项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以实现其目标的各项活动的总称。杨顺勇［13］、王起静［14］、袁亚忠［15］等也援引了这一论述。 武邦涛、柯树人认为，［16］会展项目管理是在相应的环境下，通过参与会展各方干系人的合作，应用各种资源，实现本次会展的目标，使参与会展各方干系人的需求和期望得到不同程度的满足的过程。

参照国内外学者的界定，本书认为，会议项目管理就是以会议项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的会议项目组织，对会议项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现会议项目全过程的动态管理和项目目标综合协调与优化的各项活动的总称。

会议项目管理的基本要素包括：项目环境、会议干系人、可利用的资源、要达成的目标、需求和期望。［16］

（1）项目环境

一次会展的成功举办通常需要对其所依存的大环境有着敏感的认识和正确的理解。 会议项目及其管理在通常情况下对环境有着极大影响，但同时也被环境所制约。 会议项目设施环境包括实施过程中的内在环境及外在环境。

（2）会议干系人

会议干系人指积极参与会议活动或其利益在会议项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人，其中，会议项目当事人具有法律角色和责任。

（3）会议资源

资源可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，可以分为自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源等。 会议资源内容十分广泛，主要包括：人力资源、原料和材料资源、资金、市场资源、信息资源、公共资源、科技资源、知识、专利、商标、信誉以及某种社会联系等资源。

（4）会议目标

会议项目要求达到的目标包括必须满足的规定性目标和附加期望的目标。 规定性目标指：项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。 期望目标指开辟市场、争取支持、减少阻力等方面的附加性目标。

（5）需求和期望

需求和期望是会议项目管理的重要元素，一个会议项目的各种不同利益相关者有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触，还有的需求模糊不清。 而且，与会各方在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。 与会各方需求在会议项目进展过程中往往还会发生变化，而需求的变化将引起会议项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。

8.1.2 会议项目管理过程

会议项目管理过程就是经由需求确定、项目选择，项目启动、历经计划、执行、控制直至结束的整个管理过程。 项目管理一般分为五大过程组：启动、计划、执行、控制和结束。 这五大过程组模型已经被许多项目经理实践过，并成为很多组织机构项目管理系统的基础。 项目管理大师刘易斯（James P.Lewis）认为，［17］这是一个实用的、有价值的方法，能帮助经理避免很多导致项目失败的、意想不到的陷阱，甚至还可以用来解决一些日常琐碎的、困扰项目的细节问题。会议项目管理过程也可以分为这5个方面，本书根据会议项目执行与控制同步的特点，将执行与控制过程合在一起阐述，整个会议项目管理过程包括：启动、计划、执行与控制、收尾与评估。

1）项目启动

项目启动是项目管理的起点，包括制定项目章程和识别项目干系人两个过程，它是建立在项目识别的基础上的。 项目识别是在市场中遴选并确定项目，包括市场调研、项目构思和可行性论证，某一主题的项目通过可行性论证后，经申报或竞标等程序通过后方可启动，此时会议项目正式开始运作并纳入项目管理流程，通常以业主与承办商签订合同为标志。

2）项目计划

项目计划是为完成项目目标而进行的系统的任务安排，制定工作路线，引导会议项目管理工作向目标方面发展。［18］这一过程主要包括制订项目计划（做什么、在哪做、何时做、费用多少）和项目工作分解设计（如何做、谁去做）两个方面。 具体来说，计划过程一般分为需求分析、目标确定、任务分解、资源规划以及项目各要素规划等环节，其中范围、时间、成本和质量是最重要的项目要素。

3）执行与控制

经过了启动和计划两个过程的前期准备，执行过程是计划的开展和实施，主要任务有招商、组织、宣传、现场管理和配套服务等，这一阶段的主要过程有质量管理、人力资源管理、沟通管理和干系人管理，冲突的协调和解决是较常见的问题。

面对复杂动态的市场环境，在会议项目管理过程中需要对资源、进度及管理效果进行有效的衡量、监督和校正，必要时进行适当的调整，以便保证项目计划的有效执行和项目目标的顺利实现。 控制过程的主要任务是范围、进度、成本、质量、风险等方面的控制。

4）收尾与评估

项目任务完成后，资源清查、成果交付、质量验收、经费结算、文件资料整理、项目评估、工作总结等善后工作是项目结束期的主要任务。

8.1.3 会议项目管理方法

项目管理方法是一套由实践、技巧、流程以及规则组成的由某一学科或领域的工作人员使用的系统工具。 尽管《项目管理知识体系指南》为制定一套组织严密的项目管理方法提供了理论基础，但是，其所描述的过程和流程都是由包括非营利组织和政府部门在内的各个行业的项目经理制定和编写的，本身只是一个项目管理最佳实践的集合，其中阐释的过程和流程并不一定适用于所有项目。 对于一个成功的项目经理来说，最有效且最受欢迎的项目管理方式应该是利用常识和正确运用项目管理工具和技巧。

美国项目管理专家塞拉迪斯（Frank P.Saladis）和科兹纳（Harold Kerzner）指出，在制定一套项目管理方法之前，应当对环境进行充分解读，重点考量20个问题，根据问题的答案来确定项目管理的方法。这些问题分别是：［19］

①对企业而言，统一执行一套正式的项目管理方法有哪些益处？

②如何描述当前的项目管理过程或方法？ 如果目前没有使用正式的项目管理方法，试着确定有哪些过程是被普遍使用或重复使用的。

③在项目规划和执行期间，项目经理遭遇过的最大挑战是什么？ 这样的挑战可能有很多，要保证你的答案中包括了那些似乎是最普遍的。

④目前确定项目绩效程度的度量或绩效测量方式有哪些？ 如果没有使用官方度量方式，那么，确认那些你用来确定项目绩效的度量方式。 这些度量方式应该包括：日程安排进展情况、完成的可交付物、已开始的活动、正在进行的活动、质量（缺陷和修复的数目）、实际成本、活动完成的百分比以及活动资源使用率。

⑤项目绩效管理过程中缺少了哪些本应该被采用的度量方式？ 与其他基于项目推动的企业组织使用的度量方式进行比较。

⑥你的企业一定也组织并进行过项目状态报告会，你如何评价其效果？ 你们的会议管理得如何？ 项目状态报告中包括哪些信息？

⑦项目团队如何确认所有的项目干系人？ 项目团队成员是否了解项目干系人的真正定义？

⑧如何确定并记录项目干系人的需求？ 其中包括信息发布的需求。

⑨你就项目状态与项目干系人沟通的频率如何？ 以什么标准来决定该由谁在何时接收项目状态信息？

⑩如何选择要完成的项目？ 在判定哪个项目对企业组织最有益时，所使用的选择过程是什么？

用来审核/审计项目绩效的过程有哪些？

企业中有哪些正式的项目管理培训？企业中参加过培训的人员所占的比例有多大？

如何管理项目规划和项目基线的变更？企业中采用的管理项目变更的政策或过程是什么？

如何选择项目团队？

项目经理在项目中的角色是什么？

如何确认并管理项目风险？

现在用以判定项目成功与否的标准是什么？

项目预计什么时候完成？

对已完成项目进行收尾的过程是什么？

项目审核的过程是什么？

在实践中，引入一套项目管理方法时应该遵循循序渐进的原则，并着重强调经理和主管人员的任命。 在充分沟通的基础上渐进式地推行新的项目管理方法，而不是强行要求使用大量的管理工具和程序来引入一套项目管理方法，强行的做法往往适得其反，会遭遇抵制和反抗。

会议项目管理方法很多，不同的阶段，会用到不同的管理方法。

项目启动阶段，常用的方法有可行性研究法和财务评估法等。 在项目投资决策前，通常需要对拟投资项目进行有关自然、社会、经济、技术等方面的调研和全面的技术经济分析论证，以便做出项目在建设必要性和可能性、财务盈利性、经济合理性、技术先进性与适用性等方面可行与不可行的评价，称之为可行性研究。 在对拟投资项目进行调研时，常用的方法有抽样调查法、观察法、访问法、实验法等；在项目效益与需求预测时，用到的方法有直接调查法、经验判断法、时间序列分析法以及回归分析法等。 在财务评估方法中，按照时间价值可以分为静态分析法和动态分析法。 静态分析法包括投资回收法、投资收益率法等；动态分析法包括净现值法、内部收益率法等。

项目计划阶段是会议项目的重要环节，它围绕项目目标确定项目任务，安排项目进度，编制项目预算等，为项目能够以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成提供保证。 项目管理中制订计划的方法主要有工作分解结构法（WBS）、甘特图法、网络图法等。

项目执行与控制阶段的目的是使项目按照预定轨迹运行和实现。 进度、质量、成本和风险是项目执行与控制阶段的主要内容，相应地有不同的方法。 其中，进度控制方法主要有关键路线法、计划评审技术、条线图及进度安排表、里程碑系统等；质量控制方法有因果图法、控制图法、相关图法、直方图法等；成本控制方法主要有偏差分析法和趋势预测法；项目风险管理的方法有头脑风暴法、专家预测法（又称德尔菲法）、财务报表法、流程图法、分布预测、趋势外推法、层次分析法等。

会议项目评估阶段用到的方法主要有直接收集法、问卷调查法、重点访谈法、因子分析法、德尔菲法、层次分析法、模糊综合评判法等。