建立面向流程的考核体系

世界上让人感受最深的就是快乐和痛苦的力量，如果没有考核、奖惩，完全只是引导、教化，那么就如同只有儒家、没有法家一样，尚未交锋已经自断一臂，只有儒法并重，才能凸显人性的力量，也才能让人真正感受到快乐和痛苦的力量。流程管理也是一样，引导、教化是纲领、信仰、理念，考核、制度则是纪律、机制和规范，二者缺一不可。在引导和教化的基础上，我们还必须建立起基于流程的绩效考核体系，这样才能保证流程管理变成现实。

如今，不进行绩效管理的团队几乎不存在。为了刺激员工工作积极性、提升团队效率，我们多多少少都会进行一些考核，并以考核结果为基础进行分析，进而调整和提高团队的整体工作效率。这正是团队流程考核的意义。那么，绩效考核的对象是什么？分析的又是什么呢？有的绩效考核针对的单纯是结果，有的则仅从业务单元和某个岗位进行分析。从流程管理的角度来讲，这样是远远不够的。

企业运营好坏，效率高低，说到底取决于流程。与其考核个人、部门，不如考核流程，进行流程绩效管理。

上海有一家企业，花了大价钱请专家做了一套完整的流程。实事求是地讲，整套流程是不错的，无论横向、竖向，节点和标准都比较清晰、完备。按理说，这样的流程如果能有效执行，对团队是百利而无一害的，再不济也不至于让团队陷入混乱。但这件看似不可能的事情最终却发生了。事情发生以后，老板埋怨专家，觉得专家不专业，制定出的流程是垃圾，根本就不适合他的团队。但听完他的描述后，我却觉得专家有点冤枉，因为最大的问题不在专家身上，而在团队的考核制度上。

原来，这个团队虽然新制定了全面的流程体系，但月度考核、季度考核、年度考核的大权却依旧掌握在人力资源部门的手中，这也就直接导致了流程和考核的脱节。HR们关注的方向很一致，就是结果。他们知道员工实际的工作情况吗？不知道。但有一句话说得好，一旦你只考核结果，那你得到的就只能是谎言。为了在数字上好看，员工们想方设法去做那些能拿到高绩效的活，员工绩效高，中层管理者绩效就高，这是十分自然的事情。因此，中层管理者们也是睁一只眼闭一只眼，甚至私下里帮自己的员工进行绩效造假。如此一来，所谓的流程根本没有人在意。

想一想，你周围是不是也有很多这样的团队？或者你的团队是不是就是如此？某天，某个管理者头脑一热，制定了流程，大家也热热闹闹地执行了一段时间，但某一天大家突然发现，这个流程其实是没有人考核的，做得好了，没有人奖励，做不好，还有可能担责任，这个时候你还会做吗？每个人都是有惰性的，别说一般员工，就是普通中层管理者恐怕都很难做到这一点。因此，要想流程能真正落实下去，就必须建立起一套面向流程的考核体系。

流程绩效管理和绩效管理不同，它是一种新型的绩效分析方法——基于流程进行考核。如果说绩效管理是为了改进某个人、某个部门的绩效，提升他们的工作水平，那么流程绩效考核则是为了改进团队中更为重要和关键的流程。而流程的改进，无疑能提高团队整体的管理和运作水平。

那么，我们应该如何进行流程绩效管理呢？

1.确定流程绩效管理负责人

从目前我国企业的发展水平来讲，进行流程绩效管理的团队还不多，在团队中更不会有人主动进行流程绩效管理。因此，团队在确定进行流程绩效管理之后，首先应确定一个合适的负责人。这个负责人一方面要有足够的威望和魅力，另一方面企业也要给予其更多的支持和授权，从而保证流程绩效管理工作顺利地开展和实施下去。

2.建立流程绩效考核管理人员系统

既然流程需要考核，那么就需要专门的人员去负责和推动这件事。流程绩效管理并不是三天两天、一个人两个人就能进行下去的，它需要整个企业的配合，需要长久的坚持，更需要一个专门的人员系统不断推动、引导。因此，企业必须成立这样一个系统，让他们负责提供资源、组织协调、执行检查、引导策划、重大问题决策等工作。

3.设置流程绩效指标

要进行流程绩效管理，首先就必须有绩效指标，这样考核和管理才能有依据。通常来讲，在设置流程绩效指标时，应遵循以下原则：

（1）全局性

设置流程绩效指标的全局性原则，就是要求团队在设置流程绩效指标时不能局限在某个部门或者某个岗位，而是应该跳出来，自上而下，站在团队和全局，甚至是整个行业价值链的高度，针对流程进行设置。

（2）少而精

流程绩效指标不宜太多，特别是在团队刚刚推进流程绩效管理的时候。这样流程管理的指向才能更明确。

（3）全面性

这个全面性不是指范围涵盖要广，而是说设置流程绩效指标时要考虑全面。因为团队可能有纵横交错的几条流程线，如果考虑不全面，那么很可能出现这条流程和那条流程、同一项目绩效指标冲突或者矛盾的情况。

（4）可靠性

在设置流程绩效指标时，必须进行反复验证，充分考虑各种情况，以确保流程绩效指标的可靠性。

4.流程绩效测评

在进行流程绩效管理的过程中，只有进行流程绩效测评，才能知道团队的流程管控到底进展得如何，才能清楚团队流程绩效管理工作到底做得如何。所以，定期对流程做绩效测评是非常必要的。同时，为了达到最好的流程绩效管理效果，团队可以将流程绩效考核和部门考核、个人考核相结合。

5.流程再造

从理论上讲，奖惩完毕就意味着绩效考核的结束，但对于团队经营来说，流程考核却不能就此结束。一个最基本的常识是，团队不能为了考核而考核，我们之所以考核流程，就是为了改进和提高流程。更多的关于流程再造和流程优化的内容，我们将在下节进行具体的阐述，在此不做赘述。

流程确定和执行之后，并不意味着流程管理的结束。团队要想真正实现流程管理，就必须依据以上几个步骤，建立起面向流程的考核体系。这样，流程才能更有针对性，团队也才能在考核中进一步发现流程中存在的问题，从而改进提高，让流程更符合团队发展的需要，更接近或者达到团队整体发展目标。