对外派人员的绩效评估

（一）外派人员的绩效评估系统

与国内企业对员工的绩效评估一样，跨国企业对外派人员的绩效评估也包含了设定评估标准、实施绩效评估以及评估结果的反馈等一系列过程。绩效评估的结果决定了对外派人员的薪酬、奖励以及随后的培训及发展计划。

1.绩效评估标准

跨国企业为外派人员制订的绩效评估标准一般可以分为：硬指标、软指标和情景指标三类。所谓硬指标，是指客观的、定量的、可以直接测量的标准，比如投资回报率、市场份额等。软指标，是指以关系或品质为基础的标准，比如领导风格或处理人际关系技巧等。情景指标，是指那些与周围环境密切相关的绩效标准。

一般来说，仅仅依靠财务数据等硬性指标来评价外派管理人员的绩效是不够的，因为这不足以反映外派人员是如何取得这些工作成果，以及获得这些成果的行为有什么特点，这时就需要用软指标来弥补硬指标的不足。但是软指标很难量化，比如说对外派人员领导技能等方面的评价就可能比较主观。另外，由于文化环境的变换和冲突，这种评估也比较复杂，因此就需要用情景指标来辅助考察环境对外派人员绩效的影响。总之，在使用由硬性指标、软性指标和情景指标组成的评价指标体系进行外派人员的绩效评估时，必须注意各种指标的长处和短处。尽量扬长避短，以确保对外派人员的绩效评估客观公正。

2.实施绩效评估的人

对外派人员的绩效评估一般由分公司的总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理人员进行，这要视该员工的职位性质及层次高低而定。总的来说，由东道国管理人员对外派人员进行绩效评估的优点是，东道国的管理人员对于外派人员的绩效状况比较了解，而且能够考虑造成这些绩效的环境因素。但是从另一个方面来说，他们与这些外派员工之间存在文化上的隔阂，同时，他们也很难从整个跨国企业的角度来考察员工的绩效，这些因素都会妨碍东道国管理人员对外派员工进行有效的绩效评估。

对于外派人员来说，由于未来职业生涯的发展有赖于每一次绩效评估的结果，因此，有些人宁愿由母公司的管理人员来评估其工作绩效，但是母公司的管理人员在远离分公司的总部工作，对外派人员的日常工作情况和特点并不了解，绩效评估的精确性会受到影响。

值得注意的是，如果分公司的经理是母公司员工或第三国员工，那么，他们有可能会在制订决策或执行战略时，只注重分公司短期的利益，甚至会因此不惜损害分公司的长期利益，因为只有分公司短期的经营绩效会影响到对他们的绩效评估。作为外派人员的绩效评估者，必须充分考虑到这些因素。

3.绩效评估的反馈

有效的绩效管理系统中，一个重要的组成部分是绩效评估结果的定期反馈。这些反馈对于员工不断改进和提高工作绩效有重要意义，同时也是激励员工努力工作的有效手段。对于那些外派人员来说，如果评估是由身处母国总公司的管理人员进行的，那么适宜的定期的反馈就尤其必要。

（二）影响外派人员工作绩效高低的因素

跨国企业在对外派人员进行绩效评估时，除了采用适宜的绩效指标体系，安排合适的人员实施考评，并将评估结果及时反馈给被评估者以外，还必须重视下列因素所产生的对外派人员绩效的影响，以确保绩效评估公正顺利地进行。

1.工作任务

对外派人员来说，最困难的一点是工作任务的要求是在母国制订的，但他们又必须在另外一个国家执行这些任务。两个国家在文化习俗上的差异，可能会使外派人员在执行这些工作任务时，遇到很多在母公司制订任务要求时所无法预料的麻烦。比如，外派人员的东道国主管或同事会向他们传递如何做好工作的期望，这种期望与总部对外派人员的要求之间可能存在跨文化的冲突。如果外派人员的工作绩效最终由母公司评估，那么，当他试图按照东道国的工作习惯调整其工作行为时，必然会影响到母公司对他的绩效评估。尤其是当外派人员理解了东道国的文化，并且意识到根据总公司的工作任务要求来行使职权，只能导致低效的管理时，这种影响便尤其明显。

工作任务对外派人员绩效评估的影响还体现在：由于外派人员在分公司的工作任务主要是行使管理职能，而这往往无法独立完成。如果跨国企业把对任务的完成情况作为绩效评估的重要标准，那么对外派人员来说，非常重要的一点就是与东道国的同事全面合作才是保证任务顺利完成的关键。因此，对这些外派人员的绩效的考评必须以东道国的环境为前提。

在绩效考评中，还有一点必须考虑的是外派人员所从事的工作与他（她）在国内所从事的工作有无相似性。有些任务要求个人只能在特定的框架中完成，而某些类型的任务却要求跳出这些框架，更有创意地完成。某些跨国企业在外派人员方面失败的原因就在于简单地认定一个在国内公司现存的结构（比如营销体系）中绩效突出的员工，一定也能在海外分公司建立一套新的框架，并取得良好的绩效。

2.总部的支持

外派人员的工作任命不同于国内的工作调动，因为这将涉及员工本人及其家庭成员在一个完全陌生的环境中工作和生活。在适应海外截然不同的工作环境、生活环境的过程中，来自公司总部的支持对外派人员的绩效是至关重要的。从另一个方面来说，如果外派人员感觉母公司没有提供原先许诺的支持，比如不能兑现协助其家人寻找工作，帮助其孩子接受适当的教育的承诺等，那么，该员工对组织的忠诚度和责任感无疑会下降，进而影响其工作绩效。

3.东道国环境

东道国的环境对于外派人员的管理工作影响很大。东道国截然不同的社会、法律、经济及技术环境，都是影响外派人员绩效的因素。因此，对他们的绩效评估应该以分公司的具体工作情况为前提。分公司的经营方式对于外派人员的工作绩效也有很大影响。一般来说，在全资子公司的工作开展相对要比在合资企业容易。在合资企业，跨文化冲突是常有的事，对于外派人员来说，既要服从母公司的安排，又考虑东道国合资方的意见，因此，困难是难免的。

4.文化调整

文化调整的过程对于外派人员的工作绩效也有很大影响。如果外派人员与其家庭在适应新环境上存在麻烦的话，必然会影响这位管理人员的绩效。

外派人员在海外分公司的文化调整过程一般分为以下几个阶段：第一阶段开始于员工首次听到任命时的心理反应——激动、焦虑、对未知的恐惧、冒险的感觉等等。这种高涨的情绪将一直伴随外派人员上任到新的工作岗位。然后，随着新工作环境所带来的不适应，尤其是日常生活的不习惯，外派人员的情绪开始低落，这是第二阶段的开始。这一阶段，外派人员对环境的评价都是消极的。这是一段关键时期，在这一阶段，个人如何调整自己的心态来适应新环境，对于外派人员今后工作的成败有着重要的影响作用。一旦度过了这段时期，随着外派人员对新环境的要求日益熟悉，他们的心情开始好转，这是第三阶段。随后他们开始调整自己以适应新环境，这是第四阶段的开始。