分拆人力资源部

老板和业务部门对HR们不能支持业务的不满似乎早就呼之欲出，这很大程度上是因为人力资源部门按照陈旧“专业视角（职能或模块）”形成的团队结构，以及在此基础上运作模式。所以，当世界顶级企业的超级顾问小伙伴拉姆·查兰（Ram Charan）提出“分拆人力资源部”时，赞同的人并不在少数。这个出位的观点自然也接受了针锋相对的回应，人力资源管理学界的大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）站出来，公开反对分拆人力资源部。

大师对大师，堪称人力资源管理界的盛况。

事实上，在商业逻辑迭代，商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。两位争论的，不是关于变革有没有发生，而是往左走还是往右走的问题。笔者相信，这一争论的结果必然将在很大程度上左右未来人力资源管理的发展趋势！

一、视角&争议

两人的视角不同，产生分歧是必然的。有意思的是老板们普遍支持查兰，而HR们普遍支持尤里奇，HR们显然比老板多，于是，媒体上回应查兰，维护HR们的声音成为了主流。其实，抛开这些情绪化的“站队”，回归双方的论点本身，才能使这场辩论更有意义。

1.不同视角

拉姆·查兰是号称世界第一的咨询大师，是韦尔奇等顶级老板的顾问小伙伴，老板们对他的信任程度让人感叹。当杰夫·伊梅尔特接替韦尔奇后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。其实，他可能是通用最老的元老了，1970年，他开始为通用电气担任顾问，1974年，他开始为杜邦担任顾问……

所以，他是纯粹的老板视角，他关注老板关注的，即人力资源管理如何为企业的业务提供战略支持。正因为如此，他的作品全都是以老板视角出发的文字，《执行》《领导梯队》《高管路径》等等。你很难把这些作品放到人力资源管理的体系里去解构。查兰也许在做人力资源管理，但在他眼里，这就是做“管理上正确的事情”，要不要人力资源部来做，又有什么关系呢？换句话说，如果你能用其他方式达到人力资源管理的效果，他一点都不介意拆分，甚至删除人力资源部。（这会让多少HR感到愤怒？）

尤里奇是人力资源管理界的学术泰斗，不仅他的经典paper几乎是我们做人力资源管理研究时必引的，他还长期为企业进行咨询，直接近距离观察最真实的样本。更难得的是，大师一直保持了旺盛的创作产出，不断有新的趋势性的作品问世。所以，他是正统的人力资源管理视角，他坚信人力资源管理对于组织的贡献，致力于精确显化和引导这种贡献。他和Becker、Huselid等人的《人力资源积分卡》等作品，都是在这一个方向上的努力（这本书中，他是第三作者，另外两位小伙伴在学术界也是“巨猛”型的，不比尤里奇差）。

也就是说，尤里奇是有人力资源管理情结的，他愿意改良人力资源部，但不愿意毁灭人力资源部（查兰的建议对于他来说，应该是毁灭吧）。其实，当前已经成为共识的人力资源管理团队的专家中心（Center of Expertise，COE）、业务伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）和共享服务中心（shared service center，SSC）三分结构，正是尤里奇在HR champions一书中率先倡导的。

2.查兰向右

看看查兰的建议吧，他直逼人力资源管理的战略贡献，将其描述为“将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议”。简单来说，就是要人力资源部“找到人，顶上事”，进一步看，这种“找人顶事”不是让HR当算命大仙，而是要实实在在地基于员工和业务数据。

查兰对于HR的责难显然来自他的老板小伙伴们，他们厌倦了HR们以流程为导向，去做所谓的“选用育留”和几大模块，而非以商业需求（战略和业务）为导向。这种流程一定是对的吗？这种流程里的工作一定是能够对业务形成支持，产生战略贡献的吗？商业逻辑迭代如此之快，人力资源管理的这种流程能够以不变应万变吗？显然不是。按部就班是因为没有看到或不接受变化，查兰受够了这群人！

所以，他自然推崇业务出身的HR，他们的一切人力资源管理实践都是指向业务。业务怎么变，他们的人力资源管理实践就怎么变，他们完全没有既定流程的负担和教条，足够灵活。另外，他们的沟通语言也更受老板们欢迎，不会陷入“选用育留”之类的自说自话。事实上，笔者的HRD小伙伴中，从业务部门成长起来的大约占到80%以上。查兰对于这类HR的推崇，不是没有道理。

在这样一条逻辑下，查兰的主张很合理。一方面，让行政人力资源（HR—A）负责薪酬福利。以前被财务部卡住人工成本的咽喉，以至于岗位缺乏对于人才的吸引力，现在，让CFO来为这块负责好了！另一方面，让领导力与组织人力资源（HR—LO）负责分辨和培养人才，以及评估人才的表现。这一个部分是“查兰式人力资源部”的核心，他主张让从业务部门来的人大量加入HR队伍。查兰对这类HR寄予厚望，认为他们的业务能力，足以让他们轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通，直接汇报领导力和组织的进展。

3.尤里奇向左

尤里奇赞同查兰对于HR这个群体不能有效支持业务的抱怨，他认为有60%的HR不能驱动组织，但却将这种不足阳光地看作是改进的空间。或者说，如果人力资源管理是尤里奇纵横江湖的武器，那么，他显然更加了解这个武器的威力。所以，他主张教会人家如何使用这个武器，而不是让人滚蛋，他甚至对高层不给HR机会颇有埋怨（这里可以看得出他对HR们的情怀），查兰“毁掉”人力资源部的观点，他当然就更不赞成了。

尤里奇认为，20%的顶尖HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。这实际上是他一直坚持的系统，概念清晰，易于理解，在HR中极有影响力（当然，也有其他解构人力资源管理贡献的模型）。基于这一系统，他认为“查兰的建议假定HR只能在‘人才’领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。”

在尤里奇看来，“找到人，顶上事”这种对于人力资源管理作用的简单理解，显然浪费了这个“杀手级”的武器，好比手握牛刀用来杀鸡。人力资源管理不仅是要“找人顶事”，对于组织能力的塑造才是更大的目标。尤其是在现在这样一个商业逻辑快速迭代的时代，“人”可以“顶事”，但不一定产生组织绩效（如果“事”的方向错了），组织能力才能确保企业基业长青。事实上，“人力资源实践对于组织绩效的作用机制”几乎是人力资源管理中最基础性的一个研究，这个研究一直很热，到现在都还在不断发展。

因为人力资源管理的作用太大，所以，需要科班出身的HR以专业化分工的形式来运作。所以，尤里奇才会质疑，查兰“将人力资源的挑战简化为一个结构问题”是否合理，即使是结构问题，又怎么简单地一分为二？把人力资源部拆分成两个部门就能够提高人力资源部的效率吗？两家各管各到底解决了什么问题？例如，是不是把薪酬的职能拆分出去，更加有利于管理人才？显然不是！

二、共识&分歧

说到这里，大家应该明白了双方的共识与分歧。

两人的共识是，人力资源管理都应该以业务为导向。他们的分歧在于对人力资源管理作用的不同认识。查兰认为，人力资源管理有作用但作用有限，小团队即可，从业务过来的HR更有发言权。尤里奇认为，人力资源管理的作用很大，且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出身的HR更有话语权。

1.尤里奇属于现在

笔者赞成尤里奇的观点——短期内，查兰分拆人力资源部的做法也许是错误的。

如果我们把打造组织能力看作是人力资源管理在当下的第一目标（人才和领导力是打造组织能力的前置性条件），那么，这项任务需要什么样的人力资源管理团队呢？

我们先了解一下组织能力。组织能力是一种虚拟概念，但却最能够实实在在地被企业家感知到。最直接的描述是，组织能力是一种集体的“组织记忆”，形成了企业的“组织行为模式”。换句话说，任何一个员工进入到组织里，都会按照一定的行为模式行动，而无数个员工这种可预期的行为模式，就能够形成一个“合力”。所以，具备组织能力的企业，其组织绩效必然是可以预期的。

如何才能产生组织能力呢？企业可以预设组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统），设定每个员工应该在组织内的什么位置发挥什么作用。但是，如果没有相应的调配、激励和支持（培养）机制，员工就会没有机会做，没有意愿做和没有能力做。预设组织模式和跟进配套机制的任务就是人力资源部的工作，这是围绕“人”设计的一个整体方案。

从HR的角度说，查兰的建议有一种默认的假设，如果要“管理人才”，了解人才应该是怎样“做业务”的，也许比设置那些选拔、考核、发展工具更加重要。查兰的观点让笔者想到了海底捞，张勇的理念是，考核不需要那些所谓的工具，找一个懂业务的人，一下就能看出究竟。对于单纯的业务，张勇和查兰的建议可行，但对于大企业的复杂任务，你无法找到一个业务全才，HR可能更要懂制度设计的原理而非业务本身。

从人力资源部的角度说，“查兰式”的人力资源部则是把激励机制设计和其他分开，这不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。例如，如果行政人力资源给出了最具竞争力的薪酬，足以让明星人才空降，但大量的空降明星人才则会破坏组织的人才结构，破坏了人才供应链。另外，企业需要选拔的是高潜人才（并不需要如此有竞争力的薪酬），希望通过内部培养产生管理者，这种招聘策略就会使人工成本白白地浪费掉。

尤里奇的解决方案是当下的主流：专家中心提供专业领域系统的分析和建议，负责“定调子”；共享服务中心处理事务性工作，负责“走程序”；人力资源战略合作者为业务单元定制人力资源管理方案，负责“做落地”。他没有在功能上将人力资源部拆分并向不同的上级汇报，而是按照活动的不同层次进行了专业化分工。换句话说，不管他如何变革人力资源部，但脑袋还是一个脑袋（向一个上级汇报），赋予的功能越来越强，还增加了躯干；而查兰则是要把脑袋分为两个（向两个上级汇报），还要弱化它们。

在多业务单元经营的企业（查兰辅导的企业都是这样的体量），如果没有尤里奇设计的这种人力资源管理团队结构，如果遵循查兰的建议，人力资源部将变得弱小，无法为各业务单元提供专业的人力资源管理支持。这里有一个例子，笔者辅导的某个国有企业，在组织变革中将人力资源部和总经办合并为人事行政部，并减少了人员编制，结果半年内就出现了内部人才供应不足、员工敬业度下降的问题。这还是非完全竞争市场上的国企！

2.查兰属于未来

查兰是大师，如果我们相信他对于组织变革方向的判断（甚至比老板们更有洞见），那么他要求拆分、弱化人力资源部的建议就不是空穴来风。

查兰似乎有点看低HR们了。但大多HR们的表现的确有理由让他失望，如火如荼的组织变革大都直接被老板接管，HR在哪里？除了少数明星HRD能够驱动变革，大多HR把自己定位于“执行”，不仅不能提供专业意见，还生怕引火烧身。

但是，实用主义的老板们不会停下脚步。HR们眼看着企业的组织模式被重塑为无边界协作的“云组织”，任何人都可以去承接任何自己能承接的任务，与任何人合作；眼看着以前完全不可能想象的“激励机制”和“孵化机制”从想象中变为现实，任何人多一分的贡献都能得到激励，任何人挑战任何任务时都能得到来自组织的支持，获得最需要的知识推送和行为训练。有意思的是，这种“云组织”的前身“无边界组织”^[1]正是韦尔奇在通用的杰作，而当时担任总参谋长落地这一理念的，正是尤里奇，而彼时，查兰也已经成为韦尔奇的顾问小伙伴十余年。所以，当时他们对于“无边界组织”的理解应该是高度契合的。

HR们错过了最好的驱动组织的机会，而这种“云组织”一旦形成，似乎本身就会使得人力资源部的存在变得多余。因为，组织模式被打乱了，激励和支持可以自动获得，哪里还有HR什么事？不信？看看Netflix吧，这是一家世界上最大的流媒体（在线视频）播放服务商，最近《纸牌屋》的热播让Netflix一时风头无二，他们的报表也亮眼得吓人，在2009～2013年，每年毛利增长率保持在30%以上（除2012年）。他们的战略几经转型，从在线DVD租赁业务到流媒体服务，从流媒体服务到自产长视频……一次比一次惊险，玩的都是颠覆自己的戏码，而惊险之中还能轻盈起舞，靠的还是他们强大的创新能力。而这种强大的创新能力源自他们粗暴到不行的管理：所有绩效评价由周围360度的合作者评分（这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”），每年按照市场价格重新核定工资；至于培训？没有培训，他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献者，上天堂，没能力、没贡献者，下地狱！这种模式里，员工自我管理，人人都是自己的HR。

如果激励变得自动自发，只需要确定一个成本总量即可（好比央行发行货币），这时查兰建议的行政人力资源和CFO完全可以胜任这一角色。除此之外，领导力与组织人力资源则专注于需要干预的人才管理。

所以，笔者也同意查兰的观点——长期内，“查兰式”精简的人力资源部也许是未来。

3.打破三支柱？

从趋势上说，尤里奇对人力资源部的经典重塑——“三支柱模型”肯定会发生变化。2013年，笔者在《中国人力资源开发》这本学术期刊上发表的《人力资源管理云范式革命》一文中也尝试了描述未来的人力资源部——“小机构、多分支、泛外包”。“小机构”即人力资源本部（COE）机构缩小，仅仅需要几个精干的数据分析师依靠成熟的人力资源管理软件系统即可完成工作；“多分支”即人力资源管理业务化，越来越多向业务部门派出HRBP ；“泛外包”是将原来的共享服务中心（SSC）外包，考虑由市场上的专业机构来承接此类事务性工作。

进一步看，“三支柱模型”还会有许多变化。第一，云组织都是极度扁平化，由经营体进行决策，而如人力资源管理一样的职能仅仅提供服务。而COE的存在本来就是下命令的，是有强烈科层式特征的，所以，有传统COE的存在，本来就意味着决策权还没有下放。第二，SSC的职能已经被互联网技术大大替代了，当智能手机普及到每一个员工手中，通过一个简单的APP就能够整合大量的服务功能。事实上，目前市场上已经出现了为企业提供一站式解决方案的互联网企业。所以，未来的SSC真的有必要存在吗？

唯一不变的是HRBP，一旦企业内部的部门变成经营体，就更需要这个“人力资源的驱动器”。但是，他们又不是完全不变的。以往等待COE指令的BP也需要转型，他们必须自己拿主意，再向后台的COE和SSC调动资源。用苏宁副总裁、CHO孟祥胜的话来说，“以前是COE驱动BP，现在是BP驱动COE”。他们在转型云组织的过程中，更能深切地感受到这种变化的必要性。

先锋实践往往引领理论重构，一些企业已经开始行动。2011年11月3日，腾讯成立了HR SDC（HR Shared Delivery Center，人力资源共享交付中心，以下简称SDC），旨在把人力资源部提供的服务产品化，实现在云台上的随需调用。SDC建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构：按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构、HR信息化建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。其实，这样的设置中，SDC已经开始兼容不少COE的功能。只不过，COE是在顶层，以命令或规则制定的形式影响业务，而SDC则是将服务产品化，以服务的形式影响业务，让业务部门更加轻松地“跑起来”。当然，SDC是将COE的管理理念翻译为产品，其某种程度上是一个“平台部门”，这种职能部门的形态和云组织的形态是高度一致的。

苏宁的三支柱也随着组织转型开始变化。原来的COE部门异常强势，而现在，在云台运行的基础规则制定以后，大多COE都变成BP下沉到了业务单元。有意思的是，一旦哪个BP在业务单元做出了“最佳实践”，这些方法又会上传到COE，供其在全公司范围内推广。此时的COE有点像一个精英咨询团队，一旦BP无力支撑经营体的业务，COE会将其收上来做，完成方案后再由BP来执行。

正在发生的未来告诉我们，三支柱的关系一定会重构，甚至三支柱的分工也会消失。HR们都将是企业的云台上编织的网络中的某个节点，他们将被业务所连接，提供业务所需要的支持，COE、SSC、BP，一切的身份都不重要。