乐思模型对角切换

在乐思模型中，管理思考的切换也有对角的关系，包括以下方面。

1．逻辑思维与概念思维之间的切换

领导者的逻辑思维与概念思维是不同的思考方式，但都是在思维层面，不涉及思考如何具体执行操作。概念思维型(C型)领导者的思考从不受到局限，发散性思考，产生天马行空的想法与创意，想到了很多好的点子，但是这些想法与创意是否都可行呢?于是，领导者就切换到逻辑思维进行批判性思考，分析其风险与可行性，最终得到具体且可行的方案。

例如，某家企业董事长在外与人谈判时，承诺了一项合作方案，并且签订了协议，但没有经过可行性的分析与论证。最后，该企业总经理只能在既有的合约架构下，修改或补充内容，确保公司的效益与避免经营风险。若是这位企业董事长能够具有概念与逻辑两项思维，他就能避免发生类似的事件，只是他概念思维的优势突出，逻辑思维反倒不强，这也就让他容易经常做出同样的行为。

领导者在不同会议中，运用的思维模式也有差异，例如，在战略会议中，用概念思维比较多;而在日常管理会议上，用逻辑思维比较多，如图6-10所示。

图6-10　逻辑思维与概念思维的切换

如果领导者习惯用逻辑思维思考，在战略会议上会消极对待很多好的建议，给这些意见提出很多的批评，到最后下属会习惯于领导说了算，这样的话，因为自己的发言会受到领导的批评，他们就不发言了。因此，领导者的最好管理模式，就是在战略会议上，让自己的思维有一定程度的包容性，接纳众议，这时需要概念思维的管理思考，需要站在全局，思考更大的格局以及更多的包容。

2．执行导向与人际导向之间的切换

领导者仅仅是关注事情的执行，但不关注人的心情，会让下属只是照章办事，没有激情，难以从工作中找到成就感。领导者若是只讲人情，强调人际关系，不重视事情的执行，这样就成为俱乐部的领导风格，下属上班无压力，完成目标这件事情是上级领导的事，领导者没有给予下属目标的动力，执行导向与人际导向都是在执行的层面上，如图6-11所示。两者的切换能使领导者兼顾人情与事情，在处理“事情”时照顾下属“心情”，在照顾下属“心情”时又不耽误“事情”。

管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家布莱克和莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的，该理论指出在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以工作为导向，或者以关怀为导向;或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免思维过于极端，避免以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的思考方式，在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使两者在不同程度上互相结合的多种领导方式。

图6-11　执行导向与人际导向的切换

因此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用他们设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度，每个坐标轴有9个可能位置。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”，这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

在管理方格图中，1．1为放任管理，对生产和人的关心程度都很小; 9．1为任务管理，表示重点抓生产任务，不大注意人的因素;1．9为乡村俱乐部，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务;5．5为中间路线管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出;9．9表示团队管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最有效地结合起来。

布莱克和莫顿所认为的团队管理，同时具备对生产的关心和对人的关心，这也代表着领导者同时具备执行导向(对生产的关心)与人际导向(对人的关心)的思考力，有助于管理绩效的提升。

3．逻辑思维与执行导向之间的切换

工作的可行性或者存在风险是需要领导者的逻辑思维进行评估;相应地，只有逻辑思维的思考力是不足的，因为只是停留在“想”的层面，而不去做。相反，执行导向能将事情完成，但如果没有逻辑思维的思考力，事情中的潜在风险是很难发觉的。

因此，两者的转换可以帮助领导者比较严谨地发现、分析与解决问题，风险也可以降低。

4．概念思维与人际导向之间的切换

领导者的概念思维能发挥想象力，但是没有人际导向的客户导向能力，领导者会较难换位思考，这就容易造成，纵使有伟大的梦想，但是没有能将自己的梦想与下属的关系相联系，会减少对下属人员的影响力。

相应地，如果领导者只有人际导向，则自己提出的政策只跟着人的需求走，没有整体的架构与方向，最后，自己的梦想也不容易成就。

因此，两者的切换可以让领导者能更有影响力，将自己的梦想与下属人员的需求联系在一起，大大提高下属人员的积极性。