通过时间管理提升管理者的执行力

认识时间，是每个管理者只要肯做就能做到的，这是一个企业走向成功的必由之路。

——管理学家　彼得·德鲁克

传统的企业管理，只注重人、财、货三大资源的管理。事实上，企业最稀缺、最无可替代的资源是时间。

用时间做管理，是执行力的要素。许多企业，人、财、货都管理得不错，但就是没有执行力。

曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15％的时间在为顾客提供服务，其余85％的时间所做的工作对顾客而言根本没有意义。

换言之，公司为了维护组织自身的平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了。此时，企业组织变成了“为了存在而存在”，而不是“为了顾客而存在”。

显然，这样的企业是没有执行力的，更是没有竞争力的。在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，管理者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额。

其实，他们从没认识到：企业执行力低下，不是因为别的，而是因为管理者没有好好地管理和运用时间。

迪克·卡尔森曾说：“时间是一个企业中最宝贵的资产。对绝大多数管理者来说，一个主要问题就是如何最有效地计划和安排他们的时间。解决这个问题对搞好管理极为重要。”

俗话说，要管好别人，首先得管好自己。管理者如何管理好自己呢？不同的管理者可能有不同的方法，但其目的都在于利用现有的资源条件创造出最佳的效益。为此，管理者必须合理使用各种资源，而其中最难管理的资源就是时间。

美国麻省理工学院对3000名经理作了调查研究，结果发现凡是成绩优异的经理都善于合理地利用时间，让时间消耗降到最低限度。

而现实中，有些管理者整天显得忙忙碌碌，恨不得一天有48小时；有的管理者甚至从早晨6点起床直到深夜12点才休息。即使如此，我们还是经常听到管理者发出这样的感叹：“我整天从早忙到晚，可公司里的事不但没有减少，反而越来越多，且乱成一团糟，我真不知该从何下手。”

上述情况，绝大部分是由于管理者时间分配不合理造成的。而这种不会合理利用时间的管理者，通常是执行力很差的人。

能否充分认识时间的价值并有能力运用时间，是区分管理者是否具备执行力的重要标志。善于规划时间的管理者，可控的时间会增多，工作效率高，执行力强。而那些不善于规划时间的管理者则恰恰相反。

一个有效的管理者，必然会杜绝浪费时间，他们通常能有效地运用时间，去做他们该做的事，并通过时间管理来提升自己的执行能力，乃至提高整个企业的执行能力。

相对来说，一个管理者要做的事是很多的，而管理者的时间又相当有限，所以管理者一定要分清事情的轻重缓急，做到重要的事先做。

（1）集中精力做大事

许多人都知道，确定一项工作是否应立即去做的两个要素是紧急和重要。紧急的工作通常是显而易见的，它们给你造成压力，非要你立即采取行动不可。它们通常就在你面前，而且往往是容易完成的、工作起来令人愉快的，但是，它们又经常是不重要的。

有效运用时间的精髓即在于：分清轻重缓急，设定优先顺序。

美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。

艾维·利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把公司的业绩提高50％，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”

舒瓦普用了5分钟写完。艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你公司的重要性次序。”

舒瓦普又花了5分钟。艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不要看其他的，只是第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”

艾维·利最后说：“每一天都要这样做——您刚才看见了，只用10分钟时间——你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”

一个月后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2.5万美元的支票，还有一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课。

5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁公司。人们普遍认为艾维·利提出的方法功不可没。

人们有不按重要性办事的倾向，多数人宁可做令人愉快的或是容易的事。但是没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间了。

如果你养成了根据工作的轻重缓急来行事的习惯，你就能把工作逐一归类，合理地支配时间，做最该做的工作。按照这个方法去做，你将不再为繁忙的工作所累，还能少花时间把重要的事迅速做好。

（2）摆脱昨天

学会集中精力的第一个办法就是善于摆脱不再有价值的过去。卓有成效的管理者会定期对自己以及下属们的计划进行回顾和检查。他会提出诸如此类的问题：“假如我们尚未做这件事的话，现在我们该不该来做这件事情？”

除非答案是绝对“肯定的”，要不，他们就会放弃这件事情，或者把它搁置起来，至少不会再将资源投入到不再产生价值的“过去”中去。

最为可怕的是企业在昨天寄予极高期望的项目，现在的状况却并不好，但也不至于失败。许多企业对此类“鸡肋”项目是“欲爱不能，欲罢不成”。

客观地说，这样的项目无论再投入多少资源恐怕都难以起死回生。然而，由于管理者和技术人员在其中倾注了大量的心血，放弃它很难办到。这时候，管理者往往是感情代替理智，试图不惜一切代价使这种半死不活的项目风光起来。结果，“几乎就要成功的项目”成了企业的吸血鬼。英特尔就曾被计算机产业折磨得奄奄一息，后来专心做芯片，才重振雄风。

一个有效的管理者能训练自己减轻工作压力，减少未完成的工作，增加执行力，用更多的时间去执行优先工作，留更多的时间，去做更重要的事。唯有如此，才能从真正意义上管理好时间，增强自己的执行能力。