树立明确可行的目标，确定执行的方向

设立一个正确的目标，就等于达到了目标的一部分。

——美国行为学家　J. 吉格勒

所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上期望获得的结果。

通常情况下，每个企业都不缺少目标，因为管理者总是喜欢设定目标，并且力求高远。但实际上，许多企业往往无法完成管理者预先设定的目标。这些管理者往往按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标，他们也通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而，结果却总是难以实现目标。为什么那么多的公司都实现不了他们自己设定的目标呢？

其中一个最根本的原因就是，那些目标太模糊而且过于繁多，使得员工们不清楚目标到底是什么，而且面对诸多的“目标”、“方针”、“决策”，员工们感到无所适从，不知道到底该先干什么，后干什么，这种情况的结果就是导致最终目标的流产。

而那些真正有执行力的管理者会采取有效的措施来保证公司目标的最终实现。他们在设定目标时不仅注重实事求是，而且更加注重目标的明确性和具体性，在制定了目标之后，还会把这些目标排出先后顺序。只有明确、清晰的目标才能指明企业的发展方向，才会使每个人都明白自己的任务，并一一实现这些目标。

在许多企业里，员工们已经竭尽全力了，但最终却未能完成领导者制定的目标，主要原因是这些目标太过抽象。有利于执行的目标应该是具体的、清晰的，既看得见、也摸得着。

明确、具体的目标是指引企业航行的灯塔，有了它，企业之船才能满载货物平安靠岸。假如这灯塔的灯光是昏暗、模糊的，航船不仅靠不了岸，还有触礁沉没的危险。

如何衡量一个企业的目标是否具体、清晰呢？一个最简单的方法就是看员工是否能够真正地理解企业的目标，以及他们各自的任务。沃尔玛公司在这方面就做得很好。

1945年山姆·沃尔顿创立了第一家廉价商店，当时他的第一个目标是“5年内，让我在纽波特的小店成为阿肯色州最好、盈利能力最强的杂货店”。要实现这个目标，这家店的销售额必须增长3倍以上，从年销售额7.2万美元，增长到25万美元。结果是这家店达到了目标，成了阿肯色州和附近5个州中盈利能力最强的商店。

沃尔顿继续替他的公司制定清晰的目标，每过10年就定出一个目标。1977年时，他定出的目标是：在4年内成为年销售额1亿美元的公司。

当然，这个目标又实现了。他继续替公司定出新的目标。以1990年为例，他定出一个新目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方公尺的销售额增加60％。

在美国《财富》杂志公布的2001年的世界500强排名中，沃尔玛公司首次荣登榜首。这个结果他的创始人沃尔顿没能亲眼看到，但他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他还在为企业规划着发展目标。1992年4月，不久于人世的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座灯塔，这座灯塔产生了巨大的作用。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿的设想。

不只是沃尔顿，其他的优秀管理者也都为公司制定了清晰的目标。比如通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇，他最初为通用制定的目标是：“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，让它拥有小企业一般的速度和活力。”

企业需要一个明确目标。只有当目标明确了，企业才有前进的方向；目标明确后，不同的部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。

在制定了目标之后，管理者还需要为目标设定先后顺序。因为，任何一个组织都不可能同时实现多个目标，更不可能全部做好。因此，管理者必须设定目标的先后次序，然后集中力量做最紧要的事。

如果想同时进行多个目标，工作人员必然弄不清到底该做什么，结果往往导致一个目标也没有实现。另一方面，企业的资源都是有限的，而真正有奉献精神、执着而努力的人也是不多见的，让他们忙于各式各样的事情而没有重点，会使他们最终变得平庸。同时，让员工兼任无关紧要的工作也会引起他们的不满并导致生产效率的下降。事实证明，把精力集中在3～4个目标上能最有效地利用企业资源。

一家大型零售连锁集团为公司制定了发展规划：首先，大力发展电子商务；其次，全面进入亚洲和非洲市场，在那里开设更多的店铺；到年底实现销售收入翻一番，利润增长30％……但最终由于精力和资金分散，公司的核心业务受到影响，公司的股票因此大幅下跌，一年之内市值蒸发了60％。

但公司并没有对这些目标进行检查，而是更换了CEO。在竞争对手咄咄逼人、形势非常严峻的情况下，公司的高层管理团队敦促新上任的CEO继续在世界各地寻找合适的店址，修建更多的商店，并想以此挽救公司的命运。

但这位来自一家执行型企业的CEO果断地坚持了自己的立场，他指出公司目前的问题正在于目标不够集中，建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重。有鉴于此，他把改进现有商店的业绩水平放到了更加优先的位置上，集中公司所有的人力物力来提高边际利润额和可比销售额，在店铺数目并未增多的情况下实现了利润的大幅增长。不到两年时间，公司就回到了正确的轨道上，其股票价格也实现了成倍的增长。

除了目标应清晰明确，主次分明，还应做到目标的设立切合实际，不能可望而不可即。一位成功的企业家曾说：“对目标的设立要量力而行，着眼于企业的条件，不能一心只想着结果。”

决策者大多倾向于制定较高的目标，较高的目标当然会让人感到振奋。但必须注意的是，如果目标高得超出了企业的能力所及，与现实脱节时，将会变得毫无意义，这样的目标只不过是决策者的一厢情愿而已。

对于决策者来说，不顾客观规律而盲目地制定目标，就会导致失败的结局，苹果公司的失败就是一个很好的例子。

20世纪80年代初，苹果公司对外宣布它将开发新型的苹果电脑。在《商业周刊》和《时代周刊》等国际知名杂志上，苹果公司用巨幅广告告知公众，个人电脑领域的霸王苹果公司将在年底推出比已有的苹果电脑卓越百倍的新型苹果电脑。他们自信的口吻、煽动性的广告词，一时令舆论哗然，新型苹果在未出世之前就受到公众热切的瞩目。

但实际上，苹果公司的科研人员却叫苦不迭。他们觉得，想在如此短的时间内研制出新型苹果电脑，根本是不可能的事情。

新型苹果电脑的指标是如此高精尖，但新型电脑的大部分技术领域还是一片空白。然而苹果公司的高层领导却对公司的创造能力充满自信，认为在个人电脑方面，至少10年之内他们都是胜利者，他们为自己的创新想法沾沾自喜，不再试图改进技术上的缺陷。

而当IBM宣布进军个人电脑市场后，苹果公司其实已经在行动上迟缓了许多。当许多人对新型苹果电脑说三道四，抱怨它缺少变革的时候，苹果公司的高层领导不顾新型电脑在技术上的缺陷，将它匆匆推向市场。然而新型电脑在技术上的缺陷是显而易见的，苹果公司在与IBM的竞争中很快就落败了。

苹果公司失败的教训说明，不顾客观规律的发展盲目制定“高”目标，以为自己的想法能够左右市场，只能导致在市场竞争中的失败。所以在制定目标的时候，要根据企业实际的情况，制定切实可行的计划，唯有如此，才能够把想法落于实际。

决策者必须始终牢记：目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害。

决策者应该给自己的企业设立一些很具挑战性，但并非遥不可及的目标。决策者制定的企业目标，要做到切合实际，操作性强，而不是一句空话和不能实现的口号。