中国强企业国际化发展路径选择

一、提升整合资源禀赋的发展路径

与其他国家企业的国际化相比,中国企业国际化是在两个特殊条件下展开的:第一,作为发展中国家,企业属于后发展型跨国公司,在竞争优势、外国市场的进入方式和所有权方式等方面与先发展型跨国公司有明显不同;第二,中国是一种转型经济体制,在由计划经济向市场经济转变过程中,政府和企业都面临着逐渐转变职能以适应市场经济要求的问题。中国企业面临着市场化和国际化的双重任务:一方面,国有企业改革由经营权扩大到产权;另一方面,大量外国直接投资涌入,使中国企业在自己的本土面对国际竞争,即国内竞争国际化。因此,中国企业的国际化路径除了上述共性之外,还具有一些个性:以经济体制转型下的后发展型企业为考虑基点,以企业嵌入的不同制度环境为背景,在企业国际化导向、国际化经历与学习导向的基础上,更加注重市场信息、技术条件与网络建设等方面的特征与变化,在国际制度环境的“比较”优势诱导下,通过具有差别优势的产品,缩小制度落差,推动企业国际化进程,实现与目标市场的嵌入。

所以,具备整合资源禀赋是企业国际化的根本立足点,而作为嵌入制度环境的经济组织,企业通过实施国际化战略,核心目的就是实现企业与不同环境的最佳适应或匹配。企业所嵌入的制度环境不同,则企业的战略选择不同,进而企业推动国际化进程的动力也不同;反之,当支撑制度的法律法规等具体的框架或者体系发生变化时,企业就不得不跟随这种变化而变化,这就是制度转型的表现形式。企业通过实施国际化战略,更多地融入发达市场经济体内,包括治理结构、营销战略、发展理念等,有效降低信息不对称等经营风险与成本,进而推动企业依靠缩小制度落差,提高企业经营绩效。这样,企业国际化的路径就表现为:从整合资源禀赋的动态过程,实现企业与目标市场环境的嵌入过程。由于某些因素如国家文化、信息处理、因果模糊性以及协调整合的需求,提高了企业国际化的难度。由于地理上的多角化,企业过去在不同国家的国际化经验,使得企业对于环境的变化比竞争者更加敏感,能够更快地洞察新的市场机会和威胁,制定相应的国际化战略。此外,国际经验的累积,可以降低企业进入目标市场的陌生感,可以促进企业快速地吸收并适应新的政治、经济、法律和文化环境。综上,总结出提升资源禀赋能力的国际化发展路径(见图8-5)。

图8-5 企业提升整合资源禀赋的国际化发展路径

二、内向型与外向型的发展路径

前文分析了目前我国企业国际化路径的内向型和外向型的发展路径,对于未来企业发展来讲,这两种形式依然是众多中国企业选择的主要路径,那么针对这两种路径形式,企业应该依据自身的特征有序地进行选择(见图8-6)。

随着国际市场的竞争程度不断提高,我国企业面临的经营环境更加复杂多变,其生存和发展遇到了前所未有的挑战。因此,我国企业应根据自身所处的产业特点、生产特点、工艺特点等,结合自身的所有权优势,考察内部化优势和区位优势,选择能保持企业竞争优势的国际市场分工定位类型。对于大型企业,应着重发展自身的核心业务,把非核心业务进行外包,降低企业的生产成本,提高企业的效益。有条件的大企业,着重考虑对外投资的方式进行国际化经营,绕过各种形式的贸易壁垒,通过水平一体化和垂直一体化在全球范围内安排生产,以最大限度地获得和保持企业的竞争优势。所以,企业应着重考虑配套生产、贴牌生产等国际市场分工定位类型,获得生产经验,为以后进行自主设计制造、自主品牌制造奠定坚实的技术和管理基础。企业进行国际市场分工定位是获得和保持竞争优势的前提,而企业如何获得持续的竞争优势,就需要把国际市场分工定位与竞争战略、品牌战略结合到一起,并通过技术创新和制度创新来促进定位与竞争战略和品牌战略的结合。

图8-6 企业内向型与外向型国际化发展路径

三、战略发展的路径选择

根据企业的战略选择和实施,可以对国际化发展的具体路径进行选择,大体上分为五类国际化发展路径:

(一)加速型国际化

企业最初在主要的经济发达区域或者世界经济中心建立分支机构开展国际化业务,然后通过大型的企业收购加速实现国际化的扩张,加速型国际化在开始国际化步伐时比较平缓,在进行并购重组后,将大幅度提高国际化程度(见图8-7)。

其主要阶段性特征表现为:(1)在主要的经济和离岸中心建立或扩展分支网络,此时国际化程度比较低,国际化步伐缓慢,目标是寻求资源、获得技能和资金,市场寻求也是一个重要的目标。(2)大幅度扩张,主要通过并购,除了资本市场业务外,进行相对平稳的整合,企业通常先进行较小规模的投资,以获得国外市场的信息或摸索市场发展的潜力,随后大幅度地增加投资额度。(3)集中精力进行扩张,进行大量或大规模的并购,在这个阶段,进一步加强增长已经十分强劲的国际化业务,而且并购的规模变得更加巨大,国际化程度达到一个新高,这时对资金的需求也比较大,股票市场将成为重要的融资渠道。(4)重组或再造,致力于组织内部的业务整合,集中精力于内部增长,或进行业务剥离。

(二)温和型国际化

采取温和型国际化战略的企业把国际化当成整个企业组织的支柱性活动。温和型国际化的企业国际化步伐比较平稳,随时间其国际化程度不断增长,且短期内加速增长。该类型行为属于典型的国际化战略跟随者行为(见图8-8)。

图8-7 企业加速型国际化路径

图8-8 企业温和型国际化路径

其特征主要表现为:(1)在主要的金融经济和离岸中心建立或扩展分支网络,国际化程度比较低,国际化步伐缓慢。而该类型企业在观察竞争对手行为后,开始制定大幅度扩张的战略,但该阶段主要以新建投资或小规模的并购为主。(2)大幅度扩张,主要通过并购,以保持与加速型和稳重型企业的相对地位。这一阶段,由于竞争对手加速了国际化步伐,为追赶竞争对手,该类型企业也开始大幅度海外扩张,以保持相对竞争力。(3)重组或再造剥离部分,针对前面的收购业务,这一阶段企业开始重新定位,通常加速型企业正进行组织再造。该类型的企业与竞争对手相比,是较晚进行国际化的加速扩张,因此当观察到竞争对手开始进行重组和再造时,就会将精力更多地放在内部结构的有效调整和整合上,而逐步减缓国际化。(4)继续开始稳定地增长,经过上阶段的调整,企业经营有效性和业务活力大大增强,加上国际化的大潮开始重新涌动,因此国际化扩张又提上了日程,但国际化扩张幅度将略低于最初阶段,显得理性而且成熟。

(三)疯狂型国际化

企业国际化业务的迅速增加,往往是为了支撑或者提高企业的地位。疯狂型国际化一般在短期内大幅度地增加或减少国际化业务,减少的原因主要是遭遇金融危机或母国企业的财务危机(见图8-9)。

其主要特征:(1)在主要的金融、经济和离岸中心建立或扩展分支网络,以保持与加速型和稳重型企业的相对地位,企业在该阶段的行为,体现了其与竞争对手之间紧张的博弈过程。为在短期内迅速赶上对手,企业突然且大幅度地进行国际扩张,不仅抢夺目标市场,而且更多的是采取“以牙还牙”战略。(2)重组和整合,大幅度的国际化和市场地位的变化给企业带来了许多意想不到的成本,企业可能由此变得难以控制,许多问题开始浮出水面。这一阶段,企业国际化行为趋于平缓,急剧的扩张需要更多时间予以消化和整合,否则企业将立即剥离大量国际化业务,以保持核心业务的持续性和盈利性。(3)选择退出,这一阶段,企业品尝到了国际化带来的恶果,不得不选择退出。

(四)紧缩型国际化

经历外国的金融危机或经济危机后,企业的业务重心可能从国际业务转移到国内业务,国内业务获得扩展,国际化程度大大降低(见图8-10)。

其主要特征:(1)集中和退出。该类型企业最初具有很高的国际化水平,但是由于某类突发事件(通常是金融危机),出于风险管理的考虑,企业不得不大量缩减国外经营业务,将重心转入国内市场。(2)重组。企业开始进行重新定位,这一阶段企业的主要目标是控制损失的幅度,在减少国外业务的同时,开始进行大量的国内并购,以增加规模获取规模经济,这使国内业务份额得到很大提升,进一步降低了国际化水平。(3)平衡地增长。经过一段时期的巩固和整合,企业业绩有了很大改善,国内市场获得了长足发展。(4)重新对外扩张。在这一阶段,企业重新加速国际化,在竞争对手的压力下开始加快对外扩张。

图8-9 企业疯狂型国际化路径

图8-10 企业紧缩型国际化路径

(五)稳重型国际化

企业开始就致力于国际业务,因此,其国际化程度一直保持较高水平(见图8-11)。

其主要特征为:(1)对外业务和国内业务平衡发展;(2)增加国内业务,或有选择地减少对外业务,这是对国内并购的战略反应;(3)平衡增长,增加国外业务,重点放在某个区域或某项业务。

图8-11 企业稳重型国际化路径

阅读8-2:联想与TCL国际化路径对比

跨出国门,把企业办到国外,把产品销售到国外,是众多中国企业梦寐以求的目标。有些企业取得了阶段性的成功,另外一些遭受了挫折。

联想——归本溯源的国际化路径

二十多年前,联想从“为了生存”起步,做到中国电脑市场第一,正如其名“LEGEND”所昭示的,它从来没有放弃去创造“传奇”。从其高层不断修正、补充的表述中,我们看到的是对国际化战略逐步摸索的路径。在成为国内电脑龙头企业后,联想在多元化还是国际化的踌躇中,选择的是打上国际化印记的多元化战略——“服务的、技术的、国际化的联想”。换个说法,联想彼时已处于一种国际化突围和探索的躁动之中。

在纳斯达克互联网热潮诱惑下,联想以AOL公司为坐标,建立了合资网站,以IBM的成功转型为模板,试图成为国内IT服务业的重量级企业。事后证明,简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远,其最终没有摆脱“只是做PC”的宿命。联想是因为不屑于只做电脑还是对电脑市场没有信心而转向? 也许两个因素都有。而其竞争对手戴尔并不介意自己“只做电脑”的形象,依靠直销和成本管理优势继续蚕食国内市场。联想转向多元化时,市场份额正逐渐缩小,对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。当对市场和自身判断失误的联想又回到原点时,对手已经跑得更远。重新专注于电脑的联想决定将创新元素注入新品牌,以一个技术领先型的企业形象去拓展国际市场,重点突破的目标市场定位在北美、欧洲和日本这三个全球最大的电脑消费区域,其次才是亚洲和北非市场,同时向世人公布了一个可以量化考核的目标——三五年内,联想要将海外销售额从现在的5%提高到25%～30%。联想换标后曾尝试使用自己的品牌自建销售渠道来打开欧美市场,但发现成本极高,跨国渠道组建几乎无法完成。令人奇怪的是,这没有让联想管理层意识到需要重新定位主攻方向,而是触发了一个更勇敢的行动——并购负债累累的IBM个人电脑事业部。这是短期能够达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药目前尚难判断,但这符合联想国际化的急切意愿。

并购一扫多元化失败的晦气,聚光灯下的联想变得没有阴影。并购带来的销售规模让联想从国内企业摇身变成一家国际企业,甚至被夸大为“具备了全球500强的实力”。2003年4月,联想高层曾表示,“换标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化的准备之一,不意味着明天就要大举进军海外市场。‘国际化’是联想的愿景之一,但目前业务还是主要专注在国内”。而一年半后联想就宣布并购IBM个人电脑事业部,这说明联想并没有做好准备就仓促决定了加速国际化进程。并购作为实现企业跨越式发展的战略手段本身无可非议,问题在于并购者能否驾驭并购所带来的一系列结果。联想让我们看到了一个难以置信的奇迹,虽然它在海外市场年销售额只是IBM的零头,但其正在利用中国式特色管理机制控制一个有独特文化烙印的国际性公司。

TCL——整合失利的典型

李东生认为,国际化是中国消费电子企业持续成长的必由之路,TCL的目标一直是建立中国自己的跨国公司。TCL的国际化选在其在国内消费电子市场占有率很高的时候启动。从2002年起,TCL连续三年收购了四家国外企业,其速度和胃口令世人惊讶。当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候,TCL成为全球规模最大的彩电跨国企业,这也令李东生难以抑制内心的激动和自豪。李东生说过,国际化战略的实施效果要在三五年后回头看,那么,其几次并购的效果又如何呢?德国SCHNEIDER公司是一家几度被卖、被认为没有技术含量的老牌企业。TCL想借该品牌在欧洲推广自己的高端电视机,产品和载体在定位上就产生了不一致。

在TCL与汤姆逊彩电业务的整合中,TCL只能在两年内无偿使用汤姆逊的专利和品牌,并未获得高端彩电的生产技术,而完整的销售渠道也是在重新谈判后才获得。TCL整体收购的阿尔卡特手机,也只是让TCL拥有了2G、2.5G专利,最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL一系列跨国并购“球”都没有真正“传”到位。尽管如此,TCL的高层仍然是具有雄才大略的企业家,至少向世界勇敢地喊出了“我能”。他们坚信凭借其在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源,能够赚取产业链的高端利润。是否拥有“好的资源”就能够“成功整合”?

TCL合并汤姆逊彩电业务后,合资公司TTE一直亏损。原来提出一年半扭亏的目标无法兑现。曾将这块业务脱手给汤姆逊的韦尔奇绝望地声称,“无法用任何办法让这个业务再赚钱”。与汤姆逊的合资成了TCL国际化战略进程的负面教科书,也是一次代价高昂的“学习”机会。

TCL是开拓国际市场的勇者,1998年进军越南,坚持用自己的品牌,覆盖了从东南亚到非洲、中东、大洋洲、拉美等新兴市场。“越早走出去,成功机会越大”的认识和在国内的成功,激发了TCL在欧美市场上跑马圈地的雄心。但是,跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源,同时导致其在国内业绩滑坡,市场份额迅速被对手蚕食。TCL在并购战略上出现了诸多纰漏,更难的是并购后的整合。连续并购跨国企业的整合任务,对于国际并购的老手都相当困难,何况是初出茅庐的新手。李东生对此解释为“正好遇上了机会”,但实际上更像是被偶然机会牵着鼻子走。

战略上的机会主义只适用于小公司生存。并购不能代替战略思考,目标应该是通过并购以加强竞争力。一个大公司缺乏整体战略而发起对欧美市场的攻坚战,即使成功了,也不会带来整体收益提升,失败的风险却异常高。TCL大可不必仓促上阵。在成熟市场中,机会是每天每时都在产生的,对市场需要积极进取也需要从容不迫。TCL轻视了国际化进程中的艰难,这一步不是迈得太早,而是太大,并且没有找到最合适的切入点,缺乏对企业文化和市场差距的充分理解,试图通过简单的成本控制产生“协同效应”。跨国并购中的连续几役使TCL战略决策与管理上的失误通过国际化这面镜子被放大和凸显出来。

资料来源:新浪财经,公司网站。