与柯达之争

富士胶片建立于1934年，最早致力于感光材料产品的生产。经过几十年的发展，已经开拓出了众多新的领域及市场，在全球范围内建立了一个强大的集团网络（见表7-1）。

表7-1 富士的发展历程

从最早作为照相胶卷制造商开始，富士已在从影像到医疗系统等一系列不断拓宽的领域中不断寻求和实现着创新（见表7-2）。

表7-2 富士的创新历史

曾经世界胶卷市场可以说是二分天下，在世界消费市场都占有可观市场份额的是美国的柯达和日本的富士胶卷，柯达和富士的竞争可以说代表着整个胶卷市场的主要竞争状况，也同时形成了主要的世界市场的竞争格局。

1976年之前，柯达在美国胶片和相机的市场占有率分别达90%和85%。直至20世纪最后十年，柯达仍经常位居全球最有价值的五个品牌之列。随后，数码成像取代了胶片，智能手机取代了照相机。柯达的年收入在1996年（160亿美元）达到巅峰，但其在2011年收入骤减至62亿美元。如今，百年胶片行业巨头柯达宣布破产，令摄影发烧友为之扼腕。也有人认为，柯达破产是数码成像技术取代老式胶片的必然结果。但柯达长期的竞争对手富士却在逆境中坚挺。在柯达市值萎缩到2.2亿美元的同时，富士以126亿美元的价值傲视同行。同样面对数码时代的挑战，为何柯达倒下，而富士仍旧坚立？

早在100多年前，柯达以其容易使用的照相机、高质量的胶卷和巨大的利润而闻名于世。但在20世纪80年代，柯达的销售平平且利润下降。柯达遭到更有创造精神的日本公司的攻击，其中最强劲的对手就是富士。它们导入和改进了35毫米的照相机、摄像机和只用一小时就可完成的快速冲洗胶卷工作室。没过多久，富士就向柯达的主要产品——彩色胶卷发起了猛烈的进攻。

当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比柯达低10%的价格，并且还打击柯达的高速胶卷市场。在1984年第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥运会筹备人员为赞助讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高至700万美元，取得奥运会指定胶卷资格，出尽了风头，销售量也激增，给柯达以重创。当时，富士在美国彩卷市场占超过8%的市场份额，它宣布其目标是要赢得15%的市场份额，富士的销售额每年的增长率为20%——大大快于总市场增长速度。

面临竞争，柯达的做法是：以眼还眼，以牙还牙，柯达激烈地反击以保护其在美国的胶卷份额。它针对富士的低价，向对手学习，进行了一系列的产品改进。在柯达公司制造部总经理威廉·福布尔的办公室里，挂着一幅白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说：“这叫做照搬术，富士怎样改进，我们就如法炮制。我们对富士着了迷。”多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出“VR—G”系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。柯达公司在广告和促销费用上也大大超过富士，比例为20∶1。柯达成功地捍卫了它在美国市场的地位，富士没有能够拉走更多的消费者。在20世纪90年代早期，柯达公司在美国的市场份额稳定在极高的80%。

柯达没有因此停止脚步。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道，还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞越东京，研究如何在这块“拍照乐土”上与富士争霸。当时，日本摄影软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只有10%的市场份额。其症结在于柯达虽在日本做了四年生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产据点，更无驻地经理，在东京的25名职员，完全信赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了独立的分公司（柯达日本公司的总部），并且在名古屋附近建立了一个新技术中心，买下了日本分销商并组成自己的营销和销售队伍，将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达到13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以至富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。

不仅如此，柯达还大量增加在日本的促销和公共宣传活动。柯达为了与富士竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本的广告。柯达不惜重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运会五环标志，来击退富士向印度、中国这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士，柯达花费100万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，富士不得不付出双倍的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空作了2个月的飞行。柯达日本公司还主办各种活动，从日本电视谈话节目到相扑表演等。

柯达在直接向日本市场进攻中获得了好处。首先，日本市场提供了巨大的销售机会与利润，它的胶卷与照相纸市场仅次于美国；其次，今天新照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的发展；第三，在日本的独资与合资企业帮助柯达了解了日本的制造工艺，并为它在美国和世界其他市场获得了成功。柯达进攻日本市场收获的一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨大的资源才能防御柯达在日本的进攻，从而导致它在美国向柯达进攻的资源就减少了。

富士胶卷是率先打进中国市场的外资感光材料企业，凭借过硬的质量和抢先一步适应中国文化的优势，富士占据中国感光材料48%的市场份额，连老对手柯达也怵它三分。如此遥遥领先的富士却从1998年开始屡遭重挫，从此葬送了大好河山，究其根本原因要从“98协议”的那场博弈说起。

由于国外产品大举进入，市场大半落入他人之手，仅富士胶卷就占据中国胶片市场的半壁江山，国内感光材料企业举步艰难，负债和亏损累计近百亿元，感光业性命堪忧。此时中央政府的态度是：如果要合资，就对全行业合资。但此时富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面的有关人员时竟遭到拒绝。而柯达却抓住了这个难得的机遇，以企业对政府的方式完成了对整个中国感光材料行业的合作，从而获得了竞争的绝对优势。

富士与送上门的大生意擦肩而过，说明当时富士对中国市场的成长潜力和速度缺乏足够的信心，因而低估了这笔生意的价值。更糟糕的是，富士甚至没有为此进行过任何公关活动，以缓解和消除因拒绝中国官方意图而造成的一些看法和隔阂。

经过四年，柯达在跟国家有关部门进行了多轮谈判后，最终达成“98协议”，其主要内容是：柯达与7家感光材料中的6家进行合资合作（乐凯除外），共投资12亿美元，中方则承诺在协议签订的3年时间内（2001年底之前）不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

柯达越过关税壁垒，实现了本土化的生产和销售，与国内的生产厂家展开面对面的竞争。“98协议”有效阻止了此前风靡一时的日本富士胶卷。“技术的富士”不但发挥不了在影像方面的技术力量，高额的关税也压制了其在中国市场的野心。1998年中国企业管理协会和中国企业家协会一年一度的全国市场品牌竞争力调查结果显示，柯达在本年度第一次超过富士成为消费者的首选品牌。

这份排他性协议到期的时候，柯达在自由竞争中保持和扩大领先优势的能力比以往任何时候都更为明显。待至2002年，富士在中国市场重见天日时，柯达在中国胶卷市场的占有率已攀升至60%，富士则跌落至20%，中国成为柯达全球第二大市场。与此同时，柯达在中国的加盟店数量已达7000家，甚至超过中国邮政，而1993年，柯达的店面仅有300家，当时富士店面的数量是柯达的10倍，9年锐减了1/3。

2001年11月，由乐凯牵头，在北京人民大会堂举行了联合承诺仪式，向所有的消费者保证“作为合法的企业公民，遵守国家的法律法规，不走私、不造假、不向走私和造假者提供产品和方便”。“当时柯达、柯尼卡、爱克发等厂家都当场签字，富士也派了一个人到会场，但却没有签字。”某知情人士说：“乐凯此前曾与富士联系过，富士答应参加，但条件是必须修改联合承诺将不走私改为我们不会在知情的情况下走私，其真实用意不言自明。”富士的这种做法同样是不可弥补的。众所周知，除了与柯达整合的七大感光材料企业外，当今的乐凯是中国民族感光材料工业唯一挑大旗的企业，乐凯的发展始终牵扯着中国政府高层的敏感神经，在中国打击走私初见成效的2001年，由乐凯发起的这次联合承诺行动蕴涵着浓重的政府意志，但令人惊讶的是富士以近乎“蛮横”的态度回应。

富士趁柯达与中国政府的“98协议”到期，以及中国加入WTO后市场环境将更为公平的契机为突破点，在中国向柯达展开全面反击，其反击的手段之一就是将富士的胶卷降价至13元。

富士降价狂潮引起了业内人士的怀疑。富士在中国没有楮生产感光材料，其在中国市场上销售的胶卷均为直接进口，按正常的对外贸易，进口胶卷的到岸价为每卷1.3美元，我国对民用胶卷的关税是60%以上，再加上17%的增值税，生产成本、经销商和分销商的利润等，进口民用胶卷的最低零售价不应该低于15元人民币，结果最终证实了这种猜测，为了争夺市场份额，富士铤而走险，通过走私活动以逃避关税带来的低价格来冲击柯达。

富士的违规操作不仅得罪了柯达，也惹恼了其他同业，包括爱克发、柯尼卡、乐凯等只能在允许的条件下开展竞争的企业，富士的低价倾销结结实实地捅到了马蜂窝。柯达“话外有话”让富士觉得柯达不怀好意，乐凯干脆一早收集了有关“违规资料”，并上报国家经贸委。

而此时的富士本应该采取危机公关战略，力争平息危机，但令人遗憾的是富士居然没有采取任何的危机公关策略，而是在东窗事发后，欲把自己推个一干二净。富士在中国接二连三地出昏招，把自己推向风口浪尖之上。

富士和柯达的争斗就如跷跷板上的游戏，一方在一点使力，另一方当然不甘示弱，必定在自己相应的力点上用力制衡对方，甚至压倒对方。双方在数码冲印领域更不例外。

权威调查显示，“冲印数码相片非常困难”是数码影像领域最薄弱的环节，柯达和富士几乎同时意识到，薄弱意味着机会。此时，双方都想“于无水处寻秋水，届有光处觅春光”，迅速把竞争火力引向冲印领域。

早在2001年初，富士就以上海为突破口，构筑华东地区的数码彩扩网络，尤其是柯达亚太地区总部设在这里，富士更是要对这一神经中枢狂轰滥炸。它采取了最凌厉的攻势，在外滩树起大型霓虹灯广告，与近在咫尺的柯达广告争夺眼球。同时，富士又使出另一个王牌——“魔术手”。突如其来的“魔术手”让柯达措手不及，它不仅是全球最先进的数码冲印设备，还能使传统胶卷的冲印质量大大提高。魔术手像一辆攻无不克的战车，不仅诱引大量冲印店加盟，而且一点点蚕食柯达几年来建立起的庞大基业，柯达不少的大型冲印店也转投富士门下，特别是一夜之间，富士将外滩十几家胶卷专场店“易帜”，使人们不得不对其凌厉攻势刮目相看。

柯达也不甘示弱，亮出了“数码冲印平民化”的旗号，柯达一边快马加鞭实施“9.9万元计划”，即投入9.9万元可开一家柯达数码冲印连锁店，一边加紧对自己的传统店进行数码化改造。到2002年初，以上海为首的全国各大中城市中，柯达顺利地完成对1000多家传统店的改造；同时，在上海等地推出数码打印、数码金蝶制作等业务，并将6寸数码冲印片的价格降到2元多，比富士便宜几乎一半。越来越多的新业务开始注入柯达冲印店中，柯达进一步宣称其新的业务组成是“影像*零售”，即在其宽广的网络渠道进行票务零售。继2001年代售“大师杯”网球赛的门票之后，2002年柯达又与上海巴士股份有限公司、上海大剧院合作，让顾客可以在上海市的指定柯达冲印店购买到通往全国各地的高速长途大巴车票和剧院座位票。2002年7月，世界著名魔术师大卫·科波菲尔来华演出，上海50%的零售门票通过柯达冲印店的售票系统售出。

柯达时刻不停地广撒英雄帖招纳加盟者，并进一步推出了总投资100万~200万元不等的加盟方案，为了促销，柯达与上海工商银行合作，为加盟者提供了“创业宝”加盟计划；相应地，富士一边力推其特有的魔术手，一边在2001年6月启动“100万元创业计划”，宣布将投资5000万元在未来三年建立1000家数码冲印店。然后也为买家推出了“金融魔杖”贴息贷款，争夺加盟者。

随着富士步步紧逼，柯达不得不进行策略创新，作为一个开放式平台，柯达7000多家冲印店对其他行业的合作引力日益强大，异业结盟发掘出冲印店更多诱人的服务项目，进行差异化营销，成为柯达对抗富士的新型武器。

2002年9月16日，柯达宣布和联想集团合作，事实上是柯达收编了全国300家联想1+1专卖店，建立“联想数码影像中心”，为用户提供数码照片冲印、数码证件快照、多媒体光盘制作等服务；同日，柯达与三星电子宣布合作，在中国联手推出手机影像下载服务。

9月24日，柯达又宣布与家电业巨头四川长虹进行技术合作，人们拍摄的照片可以制成柯达照片金蝶，并通过与之兼容的长虹DVD机播放，让消费者安坐家中便可以欣赏制作的电子相册。

随着柯达异业结盟的行动，柯达称霸中国的战略步骤日益彰显。为与此项战略相配合，柯达成都办事处升级为中国二区总部，具体负责包括西南、西北、华中、华北、东北5地区在内的中国内陆省份业务，通过依托成都辐射整个中国内陆省份的做法，显然可见柯达西进策略的大致轮廓。

也有一种声音称柯达的异业结盟是“围魏救赵”之举，柯达由于在技术方面的差距，对富士的步步紧逼和蚕食策略尚不能拿出很好的对策。此时，柯达宁可悄悄丢掉一些市场份额，也绝不能自乱阵脚，让市场对自己丧失信心。对柯达来说，柯达异业结盟是为谋划反攻争取足够的时间和空间的一场“秀”。

此时，一向雄心勃勃的富士与柯达已是锱铢必较，对对方的一切行动都不会坐视不理。尤其是柯达西进策略初露端倪，大有一举通吃中国内地市场之势，富士当然会拍案而起。

9月26日，柯达与长虹结盟仅仅两天之后，富士即大张旗鼓地宣称，与成都红旗连锁合作，首期成立两家数码冲印中心，并逐步在成都红旗连锁所有的200多家连锁分店建立冲印服务点。宣布与成都红旗连锁合作后，富士华西区首席代表表示，红旗连锁在成都地区具有广泛的网络和良好的商誉，公司计划在所有的红旗连锁分店开设富士数码冲印业务。2002年底，富士数码冲印店以最快速度突破10家。这一数字超过了柯达在成都的数码冲印店数量。

除成都外，两巨头在西部的著名景区也是互不相让，柯达与九寨沟达成合作协议后，富士也立即与附近的黄龙亲密接触。在西部另一重镇重庆，柯达与和平药店合作开展彩扩业务，富士又迅速与另一药业零售巨头桐君阁携手，两强的西部之战场也是硝烟弥漫。

2003年10月29日，角逐了两年多的乐凯合资案尘埃落定，柯达与乐凯集团签约，宣布柯达以1亿美元的现金，另加其他资产，收购乐凯胶片股份有限公司20%的股份。至此，柯达实现了与中国胶片全行业合资的夙愿。

在“98协议”建立时，就与当时唯一没有列入其中的乐凯开始来往的富士意外落败，而以柯达胜而告终。就在9月份柯达宣布将其业务重心向数码排印业务转型，但如今却在中国重拳出击以胶卷为主业的乐凯。这两点让业界大感意外。

目前在欧美发达国家，胶卷消费量是人均4~5卷/年，而中国是一个家庭的年消费量才0.5卷。如此巨大的市场潜力，有谁会轻言放弃？柯达通过与乐凯合作，是堵死了富士与乐凯的合作机会。目前，柯达在中国胶卷业的市场份额约为50%~60%，富士为15%~20%。由于富士目前在中国只有在苏州生产数码相机的工厂，并没有生产胶卷的工厂，而柯达、柯尼卡、爱克发等都有自己的胶卷厂，这对富士极为不利。因此，柯达付出再高的代价也愿意，为的就是对付富士这个柯达在中国最强的对手。再者，柯达是中国唯一一家生产胶片的国内企业，在外资眼里它是受到政府扶持的“香饽饽”，有了与乐凯的合作，等于与政府的关系又进了一步。乐凯一直坚持保持控股地位、经营自主权及品牌自有这三大合资原则，也正是这些原则让柯达苦等了8年。

在传统影像领域落败的富士开始再一次发力中国市场，富士在苏州建立了全球第三家数码相机生产基地，在河北省成立了生产PS版印刷的合资企业，累计进行了1.4亿美元的投资活动。富士在2003年4月至2004年3月中，销售额达236.7亿美元，数码化率达到60%，富士中国2003年销售额达到45亿元，而2006年的目标为120亿元。根据富士公司的计划，至2006年，销售额中的约70%将来自数码影像，传统影像仅为30%。富士在中国的各种举措显然已经完全把宝押在了数码上，按照富士提供的数字，目前中国市场已经有30%的用户是数码相机的使用者，拍摄图像中，约半数为数码影像。

在2004年，富士相继加大对中国市场的投入，耗资2亿美元押注数码市场。2004年3月，富士胶片（中国）投资公司正式宣告进入福建市场，向柯达数码冲印的客户推广富士的数码冲印设备，并且开出了相当优厚的条件，数码冲印店只要购买一台价值90万元的富士冲印设备，就可以免费得到富士公司提供的全面整体包装（含店招、店面装修），同时，还可以得到富士公司提供的全程CI包装方案及整年的推广策划促销方案。在售后服务方面，富士公司还将向这些加盟店提供后续耗材（冲印药水和冲印纸）的优惠价格，不仅如此，对于已有柯达冲印设备的加盟店，如想再购买富士设备、存在资金困难，富士可以提供贷款协助。截止到2004年3月，富士在华的2000余家冲印店中，有300家拥有富士数码冲印设备，而富士中国计划在3~5年中使这个数字达到3000家。

正当富士发起新一轮数码战役时，柯达也意识到昔日的风光再无限，也并不能阻止一个新时代的来临。数码相机的迅猛发展给传统民用胶卷和冲印业务的发展带来了很大挑战。2002年，柯达128亿美元的总销售额中，数码产品与服务仅约38亿美元。柯达预测2005年全球家用胶卷的市场需求会下降20%，而美国市场的下降可能会达到30%。令柯达更不悦的是其数码相机的市场占有率远远落后于富士等竞争对手，而且其产品数码化率在25%左右，比富士逊色许多。

于是，柯达在2003年9月进行了重大战略转型，斥资30亿美元用于数码技术领域的建设。柯达在一年多的时间里，进行了两次大幅裁员、部门重组、把股息降低72%等激进措施。具体来说，首先在进行业务结构调整的同时，加大数码产品的市场推广力度，比如在中国市场采用IT总代分销模式，由神州数码、北大方正、帮客数码等三大总代全面分销柯达数码相机。同时，增强了数码冲印业务，不仅通过其在华10000多家加盟冲印店直接提供数码冲印服务，还于2004年推出上网冲印方式，并且在许多商店和药店安装了自助式冲印服务系统。其次，柯达依托强大的技术优势，着力加强数码产品的生产与研发力度。在20世纪80年代，数码相机的核心技术产生时，柯达就在开发技术的6大公司之列，并且于1976年推出全球第一台数码相机。在技术上并未落后的柯达由于发展战略上延误了战机而一段时间内落后于富士等日本公司。目前，柯达公司与数码成像技术相关的专利已有近1000项，已向多家如SONY等日美公司许可其数码成像技术。同时，柯达公司于2003年末宣布了“三年计划”，继续整合全球生产系统，减少生产厂房的面积和员工，并将其研发费用的78%投入到数码领域。第三，加大了收购公司的力度。仅2003年一年，柯达就斥资10亿美元收购了在数码领域相关技术上均有所长的7家公司。

这种变革使柯达迅速恢复了活力，从柯达2004年第三季度的财政报告中可以看到，其销售总额、利润总额和每股盈余均比上年同期有所增长，数码收入增长率为39%，从根本上抵消了传统业务13%的下降率。据某权威调查报告称，2004年下半年，中国整个数码相机的市场销售量的增幅为252%，而柯达数码相机的增幅为314%，并取代富士成为全球第四大数码相机厂商，排在索尼、佳能、奥林巴斯之后。

2005年，柯达数码业务首次超过公司总收入的一半以上，其数码相机销量升至全球第三位，当时的CEO邓凯达乐观地以为，柯达转型已经取得了成效，再过两年，即可进入平稳期。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。需求减弱，市场萎缩，靠出售资产、委屈盈利的柯达一下子又被打回原形。2008年第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年年度营收下滑。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。彼时，一场前所未有的数码风暴席卷而至，犹如太阳耀斑大爆发般的数字技术革命几乎摧毁了两大传统胶片巨头——柯达和富士安身立命的工业基础，在巨大的工业变革眼前，两大巨头不得不先后踏上了漫漫无期的“逃亡之路”。

20世纪80年代至90代后期，作为胶卷产业后起之秀的日本富士胶片在技术和销售规模上超越了美国影像巨头柯达，并在数码摄影时代到来之际，一直保持全球最大的影像胶片厂商地位而闻名。而在柯达胶卷倒下的今天，曾经作为追随者的富士胶片还是实现了销售额和销售利润的持续增长——这主要归功于它的新兴业务板块。在数码技术将传统胶片吞噬的市场环境下，富士胶片成功实现了通过技术转型引导产业转型，这其中的战略思维和布局非常值得我们借鉴。

现任富士胶片CEO古森重隆先生在《灵魂的经营》一书中写道，企业的价值在于不断创造新的客户价值并拥有可持续性竞争的技术和体制，才能对应不断变化的市场和需求。

在寻求替代胶片业务的过程中，富士胶片的宗旨是：在现有技术积累上如何创造新的技术和市场这一原则，而并不是摆脱胶片业务所积累的技术去追求全新的业务转型。

面临战略改革初期，很多人都认为富士胶片也会根据传统的胶片业务，随波逐流地投入数码影印、数码相机的行业。然而，令人惊讶的是，经过十年的改革和摸索，目前支撑富士胶片的业务板块不仅仅是数码影印，而是高功能材料和生物科学。这个也恰恰验证了其战略改革的宗旨：在自身积累的科技与资源的基础上，预测未来市场的需求，研发和探求新兴技术和市场。

在预见到传统胶片进入下行市场、数码摄像行业显现过度竞争的趋势的时候，富士胶片果断将战略重点放在自己传统的胶片显像业务中培育的光学技术和成长市场需求的结合上，孕育而生的产业是需要高端光学技术的医疗设备和材料。这个产业现在成为富士胶片的新核心产业，带来高额的销售收入。同时，富士胶片又利用胶片制造中不可缺乏的胶原蛋白的提炼和合成技术，延伸到高端化妆品的研发制造上，并在日本市场上取得了一定的市场份额。

正是这种敢于摆脱传统成功经验的前瞻性技术转型，才让富士胶片在不断变化的市场中一直保持了持续健康的成长。有人会问，既然富士胶片已经不是一家胶片厂家，那为何其企业名称没有变更呢？不会影响它的品牌战略吗？CEO古森先生的回答是，不管富士胶片如何创新改革，其企业生命的原点还是胶片技术。企业脱离了自身的核心竞争力而无畏地去追求所谓的转型不能叫创新，而是对股东不负责任的冒险。

富士胶片在战略改革的同时，也对其以往较分散的研发机构做了较大的变革。在20世纪80年代胶片业务高度发展时期，富士胶片就拥有化学、电子、机电、软件等领域的研发功能和机构，但当时这些研发资源包括技术人员都以产品的生产基地为中心，分散在各地。在胶片影印高速成长时期，这种体制并没有直接给营销带来多大的障碍，况且当时富士胶片的主营业产业板块也只是胶片影印。但是，当业务板块向多元化发展而变革时，这种资源分散的体制和模式将无法支撑多元化的技术革新。

思考题

1.柯达与富士作为市场领导者与挑战者分别采取了何种竞争战略？

2.如何从竞争战略的角度理解富士与柯达之间的不间断的攻击与反击的行为？

3.2003年柯达的战略调整对不同层面的竞争者有何影响？