索尼（ソニー株式会社，Sony Corporation），原名“东京通信工业株式会社”，于1946年9月由拥有技术专长的井深大和擅长公关营销的盛田昭夫共同创立。为了走向国际，盛田昭夫和井深大决定结合拉丁文“Sonus”（声音）和英文“Sunney”（可爱的孩子），以“Sony”这个日式的英文名作为公司全名，1958年1月公司正式更名SONY。
索尼是一家享誉全球的大型跨国企业集团，是世界视听、电子游戏、通信产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开拓者，也是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一，其业务还涉及金融和地产等领域。2014年，索尼在世界500强中的排名为93，其员工规模也由创立之初的20多人发展到146300人。
索尼是一家具有高度责任感的全球化企业，立志用优秀的产品和服务带给人们高质量的生活品质和梦想。现在，索尼的子公司遍布全球140多个国家和地区，大约70%的业务都是来自日本之外的其他地区，数以亿计的用户遍布全球。
索尼发展历程见表4-1。
表4-1 索尼发展历程
井深大和盛田昭夫是索尼公司的创始人，他们在二战时期冲出重围，创立了东京通信工业株式会社，即现在的索尼公司。公司成立之初，井深大在《成立宣言》中提出“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”。在他们的带领下，索尼公司推出了特丽珑（Trinitron）显像管技术、第一部晶体管收音机、Walkman等。在盛田昭夫的主导下，索尼并购了CBS（Columbia Broadcasting System，哥伦比亚广播公司）的电影与音乐部门。
岩间和夫，号称“CCD小子”，推动了CCD（电荷耦合元件）的研究，让人们不再对摄影机昂贵的价格生畏。
大贺典雄，号称“CD之父”，带领公司向数字时代迈进，并购了哥伦比亚电影公司，研发了火爆的PS游戏机。大贺典雄与井深大、盛田昭夫被称为索尼公司的“三驾马车”，为索尼的经营事业做出了不可磨灭的贡献。
出井伸之，执掌索尼十年，是索尼大刀阔斧“二次创业”的十年。他的决策失误一定程度上导致了索尼这个技术霸主的没落。出井伸之没能及时解决“三大课题”的危机，即资产负债严重失衡、在DVD格式之争中浪费了大量的时间、索尼美国公司管理不力，最终使公司的财务状况陷入危机，出现了有史以来的第一次严重赤字。
霍华德·斯金格，索尼公司首位来自西方的CEO。1997年，霍华德·斯金格主导改革，逐渐获利，并于2004年11月并购了历史悠久的米高梅电影公司。“叛逆者”霍华德，敢于打破传统，突破创新。索尼在2004年底成为全球市场份额最高的电影公司，仅美国国内票房收入就高达13亿美元。但是一个企业，想要多栖发展，面临的困难也是重重的，所谓术业有专攻，这样大的跨领域发展，容易引发很多的问题。在历经连续4年的亏损，股价跌幅超过50%之后，霍华德被平井一夫取代。
索尼历任管理者如表4-2所示。
表4-2 索尼历任管理者
资料来源：索尼中国官网
1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立了“东京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司并获得盛田酒业19万日元资金，于1946年正式改组更名为“东京通信工业株式会社”，并迁址到品川区御殿山。
井深大在公司“成立意旨书”（日文原文：设立趣意书）当中期望要“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，期待成为“工程师的乐园”。
成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。
1950年代，索尼的黑白电视虽然大卖，但其技术竞争力却毫无优势，其后所制造的彩色电视机量产优良率亦不甚理想，导致巨额亏损甚至到达倒闭的边缘。1967年，索尼发表了由井深大亲自加入开发的特丽珑（Trinitron）显像管技术，这项技术使得索尼电视在全球热卖，盛田昭夫自日本开发银行借得的巨额开发债务也在3年内还清。
1970年，索尼与JVC、松下共同发表了U-Matic磁带录影系统，正式为日后的录像带规格竞争揭开序幕，1975年4月16日，索尼发表了全球第一台针对民生用市场Betamax规格的SL-300，并一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂。
日本JVC在1976年9月推出了VHS规格，而松下幸之助也决定加入VHS阵营。在Betamax与VHS影像纪录竞争中，由于VHS针对Betamax最大的弱点（录影时间只有1小时）作了改良，以及Betamax在索尼不愿意开放规格授权的情况下，VHS以Betamax三倍的速度迅速扩张市场。
索尼坚持以Betamax对抗向全世界公开规格的VHS联盟，最后长达14年的规格主导之争终于在1988年索尼毅然加入VHS阵营，Betamax全面退出市场中结束。单从技术上来看，Beta格式远远强于VHS格式，但是松下通过灵活的授权运作获得了众多厂家的支持，因而统领了民用市场。Betamax格式凭借技术优势进入了专业领域，成为专业广播级视频领域的主导标准，如今的众多广播级视频标准都是基于这一起点的。
1979年3月，在井深大的要求下，音响部门把记者用的小型录音机“新闻人”（Pressman）修改成体积更小的录音机，在得到许多人赞美音质良好的评价后，在盛田昭夫的主导下，索尼在1979年7月推出了Walkman（随身听），盛田昭夫将Walkman定位在青少年市场，强调年轻活力与时尚，并创造了耳机文化，1980年2月开始在全世界销售，并在1980年11月开始全球统一使用Walkman这个不标准的日式英文为品牌，到1998年，Walkman已经在全球销售突破2亿5000万台。盛田昭夫在1992年10月受封英国爵士，英国媒体的标题是：起身，索尼随身听爵士。
索尼在Betamax与VHS影像纪录竞争中惨败后，盛田昭夫认为有必要将最高档的硬件与最先进的内容结合，才能掌握市场。1989年9月25日，在盛田昭夫的主导下，日本索尼陆续并购了CBS的电影与音乐部门，使它成为SPE（索尼影视娱乐，Sony Picture Entertainment）的旗下子公司。
在当时的时空背景下，日本经济大幅成长，奠定了世界第二大经济体的地位，而美国的经济却是走下坡般萎靡不振；日本由于第二次世界大战中败给美国，许多日本企业为了民族自尊心，疯狂地并购美国的企业，而众家美国公司却无力反击。
其中以三菱（Mitsubishi）买下纽约的地标洛克菲勒中心（Rockefeller Center）以及索尼以60亿美元天价买下哥伦比亚三星电影公司，创下了当时日本最大的一宗海外并购案，被美国人视为日本人入侵美国。
但是，这一日本历史上金额最高的收购案也使索尼一度成为日本历史上亏损额度最高的企业。1980年代末期，日本爆发经济危机，而索尼电影事业群也因为票房不佳，从此惨赔数年，成为当时索尼获利的主要障碍。直到1997年，霍华德·斯金格主导改革，方逐渐获利，并于2004年11月并购了历史悠久的米高梅电影公司（见表4-3）。
表4-3 索尼并购案例
由于任天堂公司所出品的红白任天堂主机的成功，促使索尼在1988年宣布与任天堂合作，共同开发超级任天堂用CD-ROM主机。
1992年5月在任天堂的背叛之下合作破局，久多良木健向当时最高经营决策者大贺典雄全力争取开发新一代游戏机计划，大贺典雄在众多的反对声浪中，强力为久多良木健的游戏机开发计划背书，1993年开始，索尼旗下的“日本索尼音乐”成立索尼电脑娱乐（SCE），并计划代号“PS-X”开发新一代的CD-ROM游戏主机，全力对抗任天堂所主导的游戏市场。
1994年12月3日，SCE推出了PlayStation（PS），2000年3月4日推出PlayStation 2（PS2），2004年12月12日推出PlayStation Portable（PSP），2006年11月11日推出PlayStation 3（PS3），2011年12月17日推出PlayStation Vita（PSVITA）。2013年11月15日推出Playstation4（PS4）。至2012年3月31日止，PlayStation系列电视游戏机销售量超过4亿2300万台，其中PS为1亿425万台，PS2为1亿5580万台，PSP为7630万台，PS3为6485万台，PlayStation成为继Walkman后，全球最为成功的产品。
在大贺典雄的钦定下，跃过十四位董监事与资深元老，索尼1995年3月22日宣布由默默无闻的出井伸之出任社长，激起媒体记者一片“出井是谁”的疑问。1995年4月1日上任后，开启了10年的出井伸之数位、梦想时代。在公司的内部改革中，出井伸之引进美国董事会的模式，将原内部董事会的成员大幅削减，提高外部董事成员数量。在公司的定位与经营理念中，提出了“数字、梦想、小孩”“Do you dream in Sony”“无所不在的价值网络”等新的愿景，出井伸之认为索尼卖的是个人体验，存在的理由是创造人们的欲望，提供一种梦想。
他的结论是：索尼卖的是个人体验，电影、VAIO、PlayStation、Walkman等，它们不是维持人类生命的必需品，我们存在的理由是创造人们的欲望，进入他们的生活，提供一种梦想，为了达到这一目的，我们得保持充满好奇和欢乐的赤子之心，给予人们一种像孩子般无忧无虑的快乐生活。
“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”
在电子、游戏、娱乐、金融四大领域，带进数字化、网络化。1996年后索尼陆续推出了CyberShot数码相机、VAIO笔记型电脑、Clie PDA（个人数字助理）等数字化的产品，并在市场上获得了空前的成功。而在原本收益极差的电影事业群，找来了媒体人霍华德·斯金格，在其改革下营运逐渐好转，而后推出《蜘蛛侠》《卧虎藏龙》等热门影片，娱乐事业群成为索尼的重要获利来源。在2001年4月公布的2000年财报中，索尼靠着PlayStation 2的热卖，获得成立以来的最高获利25亿美元。
PlayStation游戏机打败了劲敌任天堂、逼走了SEGA（世嘉），数码相机领先传统相机品牌，影像接收芯片独占市场，VAIO系列个人电脑热卖。但2001年全球经济衰退，网络泡沫化；1994年发表至今PlayStation开发后已经有10年未再发表独创性的产品；本身在电子领域中因为Walkman不支持MP3格式造成苹果电脑的iPod数字随身听在全球热卖，取代了Walkman原有地位。
拥有自傲特丽珑（Trinitron）技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普（Sharp）、三星（Samsung）取得电视影像的领导地位。一连串的决策错误以及电子产品价格不断压缩等因素，使得索尼在2000年得到的空前成功，到了2002年却严重受挫至今。
2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息披露后，索尼危机开始浮现台面，引发了索尼震撼（Sony Shock），索尼股票连续2天跌停25%，并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水，带动日经指数大幅下跌，震撼了日本股市，高科技公司的股票纷纷遭到抛售。出井伸之遭受批判，做梦做太久、不务正业等声音也不断出现，从过去被评选为最成功的CEO沦落成最差劲的CEO。2003年12月出井伸之说明网络就像陨石坠落一样，恐龙因此惨遭灭绝，索尼正有如此的危机存在。当月也发布了期望三年内电子部门盈余可以达到10%的“转型60”改革计划。
在2006年国际消费电子展上，索尼公司公布娱乐业务的未来发展相关战略：重点发展四大支柱业务，即高清领域、数字影院、游戏和电子娱乐，以强化其作为一家全方位娱乐服务公司的地位。
2006年10月1日起，索尼集团将调整电子业务负责人以加强中长期发展策略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发和产品质量领域。研发和所有新业务职能将会集中在索尼总部，直接由中钵良治领导。
2008年，索尼入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第12。
2009年，为了扭转亏损局面，索尼前CEO斯金格开始多次调整集团的业务结构。2011年3月他将索尼核心业务重组为“消费产品及服务”“专业及部件解决方案”两大业务集团，前者主导消费电子和网络服务，后者主导B2B、部件与半导体业务（见图4-1）。
图4-1 斯金格体制改革
资料来源：根据公开资料整理
2012年3月末，索尼在平井一夫操刀下，将移动设备业务、数字影像业务和游戏业务列为索尼电子业务的核心，同时努力扭转电视业务，积极开发新业务，提出one sony战略，以期集合全集团力量。为了推动核心的电子业务的复兴和增长，索尼集团总部将此前两大业务集团拆分为研发、系统和软件技术、尖端部件技术、用户体验和产品战略、全球销售和市场营销以及生产物流采购六大统一的平台。对此帕勒咨询资深董事罗清启认为，这有利于提升公司协同效应和效率。
在这六大平台之下，索尼将原来的两大业务集团再分拆为十大二级集团，具体来说就是数码影像（数码相机、数码摄像机）、游戏（网络娱乐和电脑娱乐）和移动（智能手机、平板电脑和VAIO）等，索尼音乐、索尼影视娱乐和索尼金融控股等盈利部门则依然保持为独立的业务板块。
在两大业务集团被取消后，索尼的组织架构从三级变为两级，更加扁平化。而对于索尼来说，这次调整是过去10年最大的一次组织架构调整，也宣告着平井一夫时代的到来，一切都是为了索尼核心业务的复苏和盈利（见图4-2）。
图4-2 平井一夫体制改革
资料来源：根据公开资料整理
2013年4月16日索尼宣布和医疗器械厂商奥林巴斯共同设立内视镜研发公司，正式加入医疗器材行业。
截至2013年3月底的2013财政年度中，公司亏损额达到12.6亿美元（1284亿日元），而上一财年公司获得盈利超过4亿美元。索尼亏损原因是公司的消费电子产品部门仍然存在太多的问题，极大地拖累公司。而在重组过程中，退出个人电脑业务耗费了大量成本。
索尼的财报让投资者非常失望和震惊。他们一直以为索尼的重组计划能够在本财年开始见效。由于连年亏损，索尼加大了重组力度。索尼社长平井一夫正在带领公司进行彻底的重组，其中包括为保证资产流动性而以11亿美元的价格卖掉索尼在美国曼哈顿的总部大楼。在过去的一年里，索尼因为多次下调业绩预期而令投资者非常失望。最初，索尼预计公司能在刚刚结束的财年实现盈利，但它在2月份承认公司可能很难实现盈利，并预计亏损额最低为1100亿日元，当时它还表示将在电脑和电视部门裁减5000人，出售旗下的个人电脑业务，并将其电视部门分拆出去成立一家独立的公司。就在不久前，索尼又表示上财年的亏损可能会超出预期。在发布财报的前一天，索尼表示，它将连续第三年不向高管支付奖金。
此前，由于索尼地位节节下降，评级机构穆迪已经将索尼的信用评级降为“垃圾”级，并称索尼需要做出大量的工作来修补满目疮痍的资产负债表。在电子书业务撤出北美地区后，索尼表示，它在欧洲和澳大利亚的相关服务也将关闭。还有报道称，索尼将会出售东京总部的地产。
为了自救，索尼进行了前所未有的业务重组和方向调整。据《日本经济新闻》报道，在抛弃数字阅读器项目之后，索尼已经调整了电视机业务的发展战略，将放弃OLED电视项目的研发，转而聚焦成本较低、市场前景更好的4K液晶电视。4K液晶电视制造成本低，价格相对低廉，已经开始大量上市。据报道，索尼对外销售的电视机中，4K液晶电视将占到一半规模。
2014年9月17日，日本索尼公司声称，由于移动通信领域业务持续不景气，公司2014财年（始于同年4月1日）净亏损额或将较此前预计的500亿日元进一步扩大至2300亿日元（约合21亿美元）。
这也意味着在截至2014财年的7个财年中，索尼有6个财年未能实现盈利。2013财年，索尼净亏损额达到1284亿日元。
智能手机销售不理想是2014财年索尼面临巨额亏损的主要原因。该公司在当天发布的一份声明中说，2014财年移动通信领域或将亏损约1800亿日元。7月份时索尼曾将本财年智能手机销量预期从此前的5000万台削减至4300万台。
此外，索尼在当天发布的声明中还宣布将在今年停止发放年底红利，这也是该公司自1958年来首次取消年底红利。
索尼2015年5月14日初步决定，为明确2014财年巨额亏损的责任，社长平井一夫等8名董事将退还全部奖金。这是索尼的董事连续4年全额退还奖金。8名董事还将继续削减基本报酬5%~10%。由此，社长平井和副社长吉田宪一郎的年薪约将减少一半，其余6人的年薪减少约40%。
图4-3、图4-4为索尼公司的销售收入和财务状况。
图4-3 索尼公司各部门销售收入
资料来源：索尼年报
图4-4 索尼1968—2012年财务状况
资料来源：索尼年报
索尼并购美国哥伦比亚影片公司时，曾在全球引起轩然大波，人们认为索尼疯了，但经过十多年的不懈努力。索尼终于在音乐、影视和计算机娱乐运营业务方面取得了许多大的成就，成为全球最大的综合娱乐公司之一。2004年索尼又一举收购了米高梅电影公司，现在索尼制作已被好莱坞和美国人接受并被全球所认可。一步步的多元化轨迹见证了索尼公司一个个漂亮转型背后的艰难，而在当今这个超级竞争的全球环境中，索尼公司的业绩日益下滑引起了各界对索尼多元化的质疑，有很多声音认为索尼现在之所以走向平庸与衰败，多元化是真正的元凶，也有反对声音认为索尼的问题出在绩效管理而不是多元化。未来的索尼将走向何方呢？是否可以再造昔日多媒体帝国的辉煌？让我们拭目以待。
思考题
1.多元化发展战略的内涵以及特征是什么？与单一化发展战略有何不同？
2.索尼是如何实施其多元化战略的？
3.根据当前索尼的发展现状，你认为索尼未来的战略方向该如何定位？
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