物流平台竞争的方式

4.1.1　平台竞争

所谓竞争,就是指为了达到某一目标,和有类似目的的对手一起,采用各种手段来争胜。根据学者徐晋的观点,平台竞争是平台型企业相互间为争夺双边或多边市场份额及其他经济资源与利益而产生的复杂博弈过程。

首先,在平台的竞争层面上,无论是平台的规则层面、参与层面还是信息层面,都存在着不同程度的竞争。平台涉及的主体众多,相对于普通企业其覆盖层面更广,竞争可以从不同的层面展开,也就更为激烈、更为复杂。平台的游戏规则会随着时间、地点等因素的变动而调整,比如淘宝网,一开始的时候对进驻平台的商家是不收取任何费用的,鼓励大量的小商家进驻,等聚集到了足够数量的商家,商家与消费者对平台都有了较大的黏性以后,其开始对商家收服务费,而类似的平台则采取不同的方式与其竞争。在信息层面,有些平台的信息少而滞后,有些平台信息多而及时,竞争的效果则完全不同。比如有些房产中介平台收集的信息是从别家的网上抄袭的,信息旧而不真实,致使客户经常会在其网络平台上看到性价比极高的房源,但是等到去咨询时却被告知该房源已没有了,再为你推荐其他比较差的,客户的感觉就会很差；而链家房产则以真实信息相竞争,其号称网络平台上的房源和价格全部真实,其信息主要来源于一线员工到各小区“扫街”得来,信息层面的优势,使得链家房产近年来得到快速发展。

其次,平台竞争可以是自然形成的,也可以是市场一方积极行为的结果。在垄断市场内引入竞争会产生两种效果：一种是固有平台市场力量的削弱；另一种是为市场双边制订的价格结构发生变化。其实,当平台处于垄断市场环境中,其也需要考虑客户的接受程度,从而在一定程度上使社会总体福利增加,这时它往往会通过网络外部性的内在化来平衡平台双边客户的利益。而在引入竞争后,则总体价格水平和相对价格会受到竞争压力,特别是相对价格可能会受到平台某一边的竞争压力而改变,从而导致平台目标与社会福利最大化之间的矛盾。经济学家Chakravorti Roson(2004)指出,当垄断的企业联合变为双头垄断竞争时,减价效应会强于价格结构变化,除非该企业联合的市场力量已经被平台的性质所限制。比如,快递平台的竞争,当参与竞争的平台不断增加,而客户选择余地更大的时候,快递平台采取的降价措施就使其无力提供更优质的服务,从而影响了消费者的服务体验。如果快递平台的竞争能以某种方式维持在一定程度内,则会出现一个企业和客户都能接受的状态。但是,在市场竞争囚徒效应的影响下,这一现象难以看到。

第三,平台发展需要的是良性竞争。竞争的目的是将市场做得更大,而不能只是简单地蚕食原来的市场。它对原有市场形成的不是替代效应,而是互补效应和增强效应。良性的竞争,也就是通过竞争,平台能为其客户提供更好的服务,而且价格更低。比如,快递平台的竞争,各大快递企业通过竞争,为客户提供的快递速度越来越快,问题件越来越少,价格能为客户所接受,这种竞争是市场所需要的。与普通企业不同,平台面对的是两边的客户,其只要在一边的客户层面形成优势,就可以拉拢另一边的客户,从而在平台的整体竞争中占据主动。如果买家(卖家)费用降低,则买家(卖家)的福利提升,并且卖家(买家)的直接网络外部性提升。因为平台将会吸引更多的买家(卖家),平台吸附力增强,平台容量同时得到提升。比如,从事物业管理的花样年公司,其为服务的小区住户提供免费的物业服务,从而吸引了大量的小区业主,再利用这些高黏性的客户吸引提供附加值服务的其他公司客户,通过为业主提供附加的收费服务来盈利。这种平台竞争方式利用的是商业模式的创新,取得的是多赢的结果。

4.1.2　物流平台竞争的主要手段

(1)价格竞争

一直以来,价格竞争是市场经济环境下的基本竞争手段,今天依然是竞争的主要有效手段。对比物流平台的竞争现状,可以看出,价格竞争手段仍被频频使用。不过,大家已经意识到,价格竞争手段虽然见效快,但是如果不能与其他手段结合运用,其只能带来两败俱伤的结果。据测算,中国的公路货运市场规模高达4000亿元,国内的专业物流公司数量巨大,但规模小、管理落后,不过它们在特定的线路上却效率惊人,占据了中国公路90%以上的货量。这些专线物流公司主要以价格为竞争手段,其没有思路,也没有能力提供更优质的服务,除了简单的货物运输服务难以兼顾其他服务项目。以前,由于国有体制下企业的运作机制不灵活,物流成本高,但在市场需求大于供给时,专线物流公司的利润空间还比较大。但如今,市场供给远远大于需求,这些公司经营模式如果不转变,仅仅是靠超载、逃费等方式不断挤压成本来提供低价维持生存,只能暂时获取微薄的利润,前景堪忧。

价格竞争的主要表现形式就是低价,有同质低价,也有低质低价、高质低价。从客户的角度来看,他们希望能够用低廉的价格享受到优质的服务,这种想法很普遍。客户也能够在相当长的一段时期内得到这种服务,不过,希望长久地得到这种服务是不可能的。比如,一开始的快递服务,其看准了邮政系统国有机制转型慢的弱点,提供的是优质高价服务,随着参与者的不断增加,企业纷纷开始降价。每家快递平台为了扩大市场份额,在市场竞争中活下来,硬撑着采取低价手段,客户在一段时间内确实享受到了高质低价的服务。不过这种方式毕竟难以持久,当前大型快递企业又在协商涨价,说明高质低价的服务可持续性不强,虽然其很受消费者欢迎。

一般而言,在物流平台运作初期,价格竞争应作为主要手段吸引客户。当客户的需求内容不断增加时,物流平台应顺势研发其他服务项目,提升服务质量,并形成有助于不断完善的良性机制,才能真正在市场竞争中取得竞争优势。

(2)服务差异化竞争

服务的差异化是保证竞争的物流平台能够获得正收益的基础,因为这样平台就能够拥有不同的客户群,从而有了生存的基础。为了达到这一目的,需要物流平台方不断在各自技术和资本的支撑下,开发出新的能获得用户青睐的产品。一般而言,服务差异化越大,对用户就越有利。就以快递业务平台为例,顺丰定位于高端客户,其服务与其他快递企业差异程度大,相对而言其竞争就不是很激烈。而定位于中低端客户的“三通一达”等企业,提供的快递服务差异不大,竞争非常激烈,并在较长时期内导致其快递服务价格在低位徘徊。

物流平台服务的差异化可以体现在服务网点的多少、物流速度的快慢、服务项目的增减和物流信息提供的及时与否等方面。没有任何一个物流平台可以服务于所有的物流客户,根据TOP3原则,每个物流平台都应专注于其擅长的细分市场,争取做到该领域的前三名。服务的差异化是区分和强化细分市场的有效方法,因为不同的客户其所需要的服务类型是不同的。比如,有些客户只是需要将成批量的货物安全地送达目的地,时间的要求并不高；有些客户不仅需要货物安全送达,还要求在限制的时间内送达；有些客户愿意自己上门去取货；有些客户则要求将货物送上门。对于这些不同的要求,物流平台方要能够进行甄别,选出自己的优质客户大力培育。在大数据技术分析日渐成熟的今天,客户的信息能够被较为便利地获得,差异化的物流服务定会层出不穷。

在实际竞争过程中,若双方平台的差异越大,提供更加符合用户需求的一方就会获得更多的用户,从而获得更多的利润。反之,差异越小,则相互竞争的平台对用户和广告商的争夺就会越加激烈,最终导致平台的收费降低,甚至会出现亏损。而且,差异化的服务创新还有可能挖掘出一些潜在的客户。比如,传化物流平台除了提供车货双方的信息撮合交易,还为司机提供汽修、餐饮、住宿、娱乐等服务,不仅方便了司机的正常消费,也能吸引周边住户的消费。

(3)多属行为与平台兼并

物流平台的多属行为竞争,指的是市场上物流平台的用户在两个或两个以上的物流平台上进行注册,向平台交纳相关费用,这种情况会使得平台的收益大大降低。随着技术更新升级速度的加快及资本市场资金的增加,物流平台的搭建变得更加容易。有些平台提供的服务非常类似,如提供车货匹配信息和服务的管车宝、易配货、车联网等物流信息平台,服务项目接近,而且往往会在同一地区有多个平台进行推广。由于其费用不高,有些还是服务一次收取一次的费用,因此当地的很多物流企业会同时使用这些平台。因为没有任何一家平台在市场上占有绝对的话语权,此时物流企业的多属行业其实是理性的选择。

平台的多属,在市场上会带来激烈的竞争,这时如果各平台的大小规模实力不等,自然就会产生“以大吃小”的平台兼并现象。实力大的物流平台通过资金控股、网点重组等方式兼并小的平台,对原有的市场进行洗牌,以期实现资源的合理利用和效益的提升。有些国外的大型物流企业通过兼并国内小的快递平台进入我国市场就属于这一类。当然,平台兼并并不局限于“以大吃小”,“强强联合”有时也是不错的选择。对于平台运营方而言,如果这个市场并不是足够大,或者说市场上其实只能够容纳不多于三家的平台,平台数量多了将会导致规模的不经济。而且,为了“跑马圈地”,平台方在前期需要投入大量的资金进行宣传和市场的培养,那对各方而言都会是一场“消耗战”。因此,市场上的多属行为最终会根据企业实力的强弱自然地进行分化,最后聚拢成少数的强势平台。比如,国内市场上的打车平台,一开始有滴滴、快的、Uber等多个平台,而且为了培育这个市场,多个公司在前期推出了一系列的打车优惠活动,吸引了大量的消费者使用。据不完全统计,光是阿里巴巴和腾讯两家公司就“烧”了几十亿元。最后滴滴与快的合并,目前市场上只剩下滴滴和Uber两个平台,专车的司机和打车的消费者也都形成了足够的规模,平台开始盈利。这种从平台多属到平台兼并的现象,虽然最后在市场上形成的是垄断竞争,但是相比于原先市场上出租车一家独大的情况,消费者体验更好了,总体的社会福利也增加了。而且可以预料的是,随着技术的进步,在未来类似的平台多属和平台兼并现象仍会上演。

(4)平台渗透与侵占

物流平台的市场竞争处于不断变动的环境当中,相对于前期进入已拥有一定客户群的物流平台,后进入方一开始可以采用类似的业务逐渐进行渗透,逐步蚕食。这种方式的好处在于,市场上的客户对这种方式已经比较认同,能够接受,后进入方可以省去大量市场教育的成本。当然,其不利之处在于,原来的市场客户对日常使用的平台已经有了一定的依附度,新的平台必须要有一定程度上的突破才能吸引客户的进驻。比如,物流市场上大家比较常见的是从事大批量商品长途运输的传统物流和个人零散包裹门到门服务的快递业务,而同城货运则属于后进入的物流平台。据城市配送行业市场规模数据统计,2015年同城货运市场规模约占全国GDP的1.5%,全国市场规模约有9000亿元。同城货运仅提供一个城市内点到点之间的短距离物流配送,通常满足“多种产品、单方收货”或“单一产品、多方收货”两种不同需求,配送货品以大件(数量大、体积大)为主。一方面,它实现的是城际货运的延伸,也就是在城际货运阶段完成后,同城货运服务提供方负责将异地货主的货物从物流园或集散中心配送至本地供应商、商户等收货方,完成整个物流环节。另一方面,它可以完成独立的货运经营,也就是可以为本地超市、商户等货主提供城市内点到点的货运服务。在同城货运的基础上,现在有些一、二线城市还出现了同城快递模式,即这些快递平台只承接同一城市内的快递业务,这些快递业务时效要求高,客户能接受的价格也高。

在物流平台实际运作过程中,渗透与侵占起到的是“农村包围城市”的作用,它从原平台不重视的区域着手,逐步渗入,是由小做大的一种有效方式。

4.1.3　典型物流平台竞争现象

近年来,鉴于国内物流市场上货车供给大于需求的现状,以整合现有资源为目的的轻资产运作物流平台不时涌现出来,卡行天下是其中的佼佼者。卡行天下物流平台是一种无车承运人平台模式,其所代言的是公路运输服务的标准化、产品化、流程化和信息化,它强调运输服务的稳定、可靠,以及对客户的承诺。卡行天下物流平台的商业模式是一种自下而上的对原有分散凌乱的专线物流资源的整合,它强调“只做标准化物流”,其推出的中国直通车智能管理平台还分别推出了标准系列和精准系列服务。

第一,网络平台的快速搭建——时效竞争。中国直通车的质量标准是完全对照行业内的最高标准来设计实施的：以枢纽园区作为网络的结点,通过整合专线公司,形成点和线的网络搭建、省内外的无缝对接。在单一线路上,专线运作在速度、发车频率和成本等方面都应该是行业内最发达的一种,所以卡行天下物流平台就把线路的优势转化成了网络的优势,把每一条物流线路上的优势通过网络的搭建,实现所有线路的成员共享。运作、经营一个开放的中国直通车运营平台,所有的线路公司都用同一套系统,网络内的货物信息及时发布,客户可随时跟踪查询。自营建立网络相当于是做加法,卡行天下物流平台的模式则相当于在做乘法。卡行天下物流平台的搭建方式并不是投入大量的资金自建平台和网点,而是整合现有的专线资源。其整合的方式不是传统的资本兼并,而是通过双方深度的合作,因此平台能够快速形成,从而在市场竞争中赢得先机。

第二,明显的效率优势——差异化服务竞争。根据卡行天下物流平台产品中心提供的数据,因为平台优化了供应链环节,取消了一切在途集配的过程,其在每一条线路上的时效都比自有网络型快运企业平均高30%。所有的货运线路成员公司均使用卡行天下物流平台自主研发的中国直通车智能管理平台,完全实现在一个自营体系里的效率、质量控制、信息交流,避免了独立承载的专线企业在缺乏网络的条件下运作的低效和信息流的不畅。中国直通车智能管理平台每一条专线都有发车倒计时,用户可以通过官网及400客服电话进行查询,时间精准到小时,平台方承诺超过时间可以降低运费。如果没能实现承诺,卡行天下物流平台还会对运费进行赔偿。目前,中国直通车智能管理平台的准时率达到98%以上。

第三,效益共享,风险共担——物流平台与专线企业的捆绑式合作。为了塑造体系的优势,卡行天下物流平台的每一条线路都是独家的,其在选择专线企业的时候有着严格的标准。首先,专线企业的规模和口碑必须在当地做到前三位；其次,每天必须保证最少能发1-2车货；最后,一个月的营业额必须要达到100万元以上,一旦达不到这个要求,平台方会要求其在一个月之内整改,如果整改后不见效果,就会被替换。由于其对成员的选择完全是从质量的角度来管控,而不是简单的加盟管理模式,其对平台客户的物流服务质量实现可控。专线企业与卡行天下物流平台是利益共同体,借助这个平台,专线企业能够得到更多的货源,在提升物流效率的同时降低运行成本。反过来,正是拥有四通八达的物流专线,卡行天下物流平台才能够吸引到足够多的货主资源。如果某一专线提供的服务不好,其影响到的不仅是一家企业的业务,而是整个平台的声誉,甚至波及平台的长远发展。因此,卡行天下物流平台才会下决心对进驻平台的专线企业进行严格筛选和严格管理。甚至在客户的物流服务出现问题时,由平台方先对客户进行赔偿,确保客户的利益得到保障。

在发达国家的物流市场中,美国的市场是高度集中的,大的货运公司能占到整个市场份额的30%以上；而欧洲的市场却是分散的,德国最大的货运公司也只占到全国货运量的2.8%。相对而言,中国则更加分散,而这正是行业给卡行天下物流平台模式带来的商机。就目前形势而言,卡行天下物流平台要取得成功,其接下来面临的最大挑战就是如何使得专线成员整齐划一地为客户提供标准的服务。客户需求不断提高,专线成员在操作中常常会因为很多小的事情,而使客户体验不好,这是平台要解决的重要问题之一。除了统一思想外,平台必须用非常严格的管理流程来监督,也就是每一票货物发出以后,客户都能收到一个自动语音的电话回访,让服务打分,如果不满意的评价多了,就会影响该专线公司的考核表现。从实际执行情况来看,这种倒逼机制一开始会受到一些抵触,但是随着平台服务质量提高而使得专线的业务量上升时,专线公司也会习惯于改变了。同时,专线公司会将它们的月度得分直接作为奖罚运作人员的考核指标,真正实现了上下同心地为一个标准工作。