数豆人的崛起

沃卢克斯的报告除了是企业危机分析报告，同时还是一队律师能够写出的最有趣的记录文档。这份报告用315页描述了这样一种文化：沉默、不解和推诿责任升华成了一种艺术，最终导致了一起点火开关危机。许多雇员知道开关存在问题，但没有人采取措施防止危机出现，哪怕曾经有许多次机会。这个问题也反映在企业内部奇谈中，比如所谓“通用式点头”（会议上所有人都点头同意某个行动计划，散会后没人执行）和“通用式敬礼”（抱着胳膊用手指其他人）。

报告显示，通用的企业文化是“没有任何个人做决定”的无责任文化。[3]在这家拥有20多万员工的公司里，一个部门的人很少同另一个部门的人交流，哪怕这两个部门正在处理同一个问题。正是如此，设计安全气囊的工程师让安全气囊无法在未开火的汽车中展开，而他并不知道负责设计点火开关的工程师造的开关有时候会在汽车运行时关火—这就意味着安全气囊无法在需要时展开。就像沃卢克斯在报告中说的那样，“通用人事部门推迟修复开关问题的关键，简单来讲就是在于他们不懂车是怎么造的。” 造开关的跟造气囊的互不通气，造气囊的也不和法务部门联系，而法务部门接到了越来越多开关失灵，气囊也没展开的客户投诉。

底特律的沉默大部分是由于华尔街传来的声音。当这种零交流的状况发生时，通用和其他汽车制造商承受了比以往更高的来自金融机构的降低成本、控制开支的压力。2001年至2007年间，通用在全球汽车市场的份额从15%降至13.3%。[4]华尔街很不开心，要求整个行业，不仅仅是通用，都要勒紧裤腰带。21世纪是预算大幅度削减的年代，通用的顶层领导将注意力全部集中到“必须要控制成本”上。一个工程师表示，成本控制“渗透进了整个企业文化里”。在成本要求下按时完成项目成了首要问题。在很多情况下，质量和安全成了次要的考量。[5]

这种优先次序在公司激荡起了一系列负面的涟漪。供货方的选择取决于谁的货最便宜，而非谁的货质量最好。如果负责某种车型的一个部门希望进行改进，而该改进会极大地提高车辆研发或生产方面的成本，那么该部门需要为这个改进对整个公司造成的成本影响负责。这也是德乔治大概不想通知通用公司自己对开关部分做出修正的原因之一。谁想要当那个为放缓生产速度，还增加了几百万美元预算的项目负责的人呢？

雪佛兰科宝和通用的其他汽车在“成本意识”的约束下，为了“微薄利润”被生产出来。[6] 它们共造成了至少124人死亡，其中包括严重车祸后死亡的案例。公司以相当低的折扣价将车辆成批地销售给汽车租赁公司这样的大客户—这从来都不是好兆头。首席执行官巴拉坚持认为，如果雇员们确定开关问题是安全问题的话，他们会提出来的，但由于机构中存在信息“筒仓”，他们并没有提出来。一旦开关问题被归类到“客户便利”而非安全问题中，这个问题的每一个解决步骤都要受到成本控制的影响。

华尔街施加的降低成本和“达成目标”在点火开关危机中起了关键作用，但在某种意义上讲，这不过是更深层的筒仓问题的表征。更重要的是，这是金融思想在他们心中扎根的表现。[7] 通用的领导更像是“数豆人”而不是“汽车小子”。底特律的许多人都使用这两个词，包括通用前副主席鲍勃·鲁茨。他在自己的《汽车小子与数豆人的对决：美国商业灵魂之战》（Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business）一书中列出了一些和这种企业文化相关的问题。这本书充满悲情又十分有趣，里面全是通用和其他汽车制造公司里以金融为出发点、身怀 MBA 学位的经理与工程师博弈胜出，结果造成企业文化中财务指标比产品质量更加重要的故事。有的例子让人震惊（经理默许生产劣质产品，因为消费者在这种产品上“没有其他选择”），有的例子让人忍俊不禁（凯迪拉克的烟灰缸打不开，因为有一个愚蠢的规定要求烟灰缸要在零下40华氏度下工作）。[8] 很容易想象这样一个场景：以无视企业信息闻名的“汽车小子”鲁茨摘掉墨镜冲着顶头上司大喊：“好吧，北达科他州的顾客大概会开心。真遗憾其他人可不会满意！”

要嘲笑数豆人当然容易，不过重点是我们能把通用今天的问题和企业—许多类似的企业—内金融思想地位上升联系起来。鲁茨在2014年8月的一次采访中告诉我，他相信造成通用开关危机的筒仓的的确确是由于管理层更专注财务指标而非产品整体质量和顾客满意度。鲁茨表示，金融导向无可避免地制造了企业筒仓，“因为数豆人非常相信局部优化这种概念，他们把事情分成细小的部分以方便控制。”从会计的角度来说，筒仓很棒。它让公司的这么多部门变得更容易在资产负债表上记录，从而方便了自上而下的管理。“这都是金融思想在作怪”，鲁茨说，“每次他们（数豆人）看见有可能让他们无法掌控的战略或者思想，他们就十分焦虑。”

许多管理学专家都持有这种观点。当然，你能看到这种受限的思想如何影响了通用的治理结构。巴拉在一次采访中告诉我，公司的文化氛围是这样的：你雇用了许多“这个零件的专家还有那个零件的专家，但他们不明白人们不是来买这个零件或者那个零件的—他们是来买车的。我们必须把这堆零件放到一起，所以人们必须互相沟通。” 然而，通用的整个治理结构都保证了没有人沟通。生产安全气囊的人只管生产安全气囊；生产开关的人只生产开关。这方便了数豆人们记录不同部门的收入和支出，但也造成了巴拉口中的“事务型”（transactional）思考，即所有人只处理职责范围内的任务，并不去想整体和全局性的问题和解决办法。

通用公司里有许多这种职员被当成婴儿般对待得太久，以至于不愿打破公司划定的舒适带而去提出问题，主管也太过担心犯错而不敢去解决问题。这些决定并不都会引发通用点火开关危机这样的悲剧，但公司几乎所有重大过失，从没能及时推出电动汽车（当时通用认为电动汽车太过昂贵、对整体利润空间风险太高，因而不适宜过早推出）到发布没有消费者基础的产品，其根源都在于不愿质疑财务指标、不愿考虑公司规定责任之外的问题。

数豆人在通用打过的最著名的胜仗之一就是庞蒂亚克·阿兹台克，一款在21世纪早期设计的概念车的研发过程。当时一位经理评价说这是“可怕的车型，仅能完成汽车最基本的功能”，这辆车反映了通用公司设计流程中的所有问题。[9]金融方面的决策者（基本不了解汽车是如何制作出来的）坚持要控制成本，因此决定在已有的小型货车平台基础上进行新车设计，忽略了这样做会导致框架过大，且无法让设计师自由替换任何大型部件。设计的结果是呼哧作响的引擎和只有数豆人才会喜欢的外观。读者广泛的汽车博客作者、记者贾斯汀·海德对此的评价是“预算紧张，董事会更看重生产而非设计，这意味着阿兹台克的基本面在设计师拿起铅笔之前就已经决定好了。” [10] 鲁茨在这场灾难之前被调来维护通用的设计部门，他说：“[阿兹台克这款车]丑得不忍直视，车身板件平淡得毫无设计感，装饰只有车头一上一下两个护栅。我记得我盯着这辆车难以置信……我想象不出一群专业汽车设计师和高管们能允许这种钟楼怪物般的四不像上市。”[11]

当然，数豆人的胜利并不局限于汽车行业。美国公司到处都是线性思考导致大大小小灾难的例子，这种线性思考就是金融驱动型的管理所造成的。数字可以展示其中一些这样的故事。美国公司压缩本土资本投资已经有几十年了，但成果只在最近几年才突显出来。在2000-2010年间，制造业中研发、装备、新工厂之类的资本投资下滑了超过21%。在某些行业中，这种下滑更加严峻，比如在汽车行业，投资缩减了40%。[12] 这种成本紧缩是整体形势，在几乎每个行业中都有体现。比如柯达为了保护胶卷的利润空间决定取消对数码相机的投资；美国电话电报公司抵制网络电话；还有传统媒体公司为保护旧产品模式的利润放缓对数字时代的调整和适应。

当你看到公司为了节省短期的几百万美元而摧毁数十亿美元的长期收益，你一定对公司能犯下这么明显的错误感到吃惊。为什么没有人站出来表达疑虑，直到决策者注意到他们？有时候，就像通用点火开关危机那个例子一样，雇员们如此习惯于在自己的职责范围内行事，以至于完全失去了警觉性。有时候，他们无法抵抗利润大潮的流动方向。曾经辉煌的技术公司惠普的衰落就是个创新文化被数豆人们腐蚀了的好例子。惠普从硅谷发家，由两名斯坦福工科学生在车库里创办。这家公司最初的文化和今天的谷歌文化一样，专注于工程与创新，创业特性十分鲜明。公司的结构是扁平化的，而非层级制。职工享有极大的自由和福利。即使是在公司业务调整期，裁员也是最后的手段。它是《财富》杂志“最受尊敬的公司”榜单上的常客，在许多领域都表现突出。

执行总裁路易斯·普兰特任职时间颇长。在他于1999年退休后，事情开始发生了变化。卡莉·费奥莉娜作为继任首席执行官很快就表明了态度。她的重点不在于高端科技，而是品牌、市场和降低成本。她乐于为新市场宣传签下2亿美元的支票，但削减了雇员的工资，虽然她为自己开出了惊人的（至少就惠普的标准来看）300万美元签约奖金和价值6500万美元的股份。（她甚至要求董事会为把她52英尺的游艇从东海岸运到旧金山买单。）[13] 她的首批措施不出所料地包括收购康柏公司。这一举措造成裁员15000人，并建立了更关注销售和服务，而非工程和创新的新企业文化。然而到2004年，事实证明这一收购虽然降低了成本，但并未提升利润。费奥莉娜最终被董事会开除，但惠普再也没有恢复元气。在下一任执行总裁马克·赫德的指挥下，它继续削减产品研发的成本，冻结了员工养老金。又一起为加强利润而孤注一掷的兼并（而不是投资创新）发生了，这一次是和电子数据系统，但这不过是又一次失败。今天的惠普，在几乎是由惠普自己一手缔造的技术产业中，不过是个失败者。[14]