经营目标制导着企业战略

迈克尔·波特对当时的战略理论表达了严重不满的另一个方面是，根据这些战略理论，战略往往被界定为实现目标的行动方案。这意味着，第一，在时序上，先有目标，后有战略；第二，在性质上，战略只是一种行动方案。在这方面，以伊戈尔·安索夫为代表的计划学派尤其突出。1965年，伊戈尔·安索夫在《公司战略》一书的前言中，表明他“致力于创造具有实用价值的一套概念与程序，使管理者能够把它们运用于实际管理工作”。在《公司战略》一书中，伊戈尔·安索夫考察了公司在战略规划、内部管理和日常运作层次的决策，认为各层次决策的基本流程都大致相同，并提供了企业战略规划决策的理性模型。这个理性模型的关键步骤是：第一，确立公司的目标体系；第二，研究公司当前状态与预期目标之间的差距；第三，提出若干可行的行动方案（战略）并作出选择；第四，检测战略是否实现了公司目标。^[24]1985年，罗伯特·海耶斯就曾撰文批评这种“目标—途径—方式”的战略规划法。^[25]

将战略界定为实现目标的行动方案，往往会导致许多认识上和行为上的误区。第一，在本质上，目标是管理者为企业制定的目标，其真正的作用是为考核各层级管理者而制定出来的，而且，这种目标通常是可考核的业绩目标（如财务目标），因此，当战略被界定为实现目标的行动方案时，就很有可能将企业经营的目的——顾客价值创造——抛诸脑后了，这对企业而言无疑会引来致命的后果。第二，企业的目标是人为制定的，与人的主观意图有关。换言之，不同的决策者会有不同的目标。这也就意味着，目标通常与环境没有确切的关系。尽管管理者会坚持认为，目标是在环境分析的基础上制定出来的，但是，这样的环境分析通常只是为目标制定提供所谓的“合法性”而已。第三，企业目标实现与企业成功之间没有必然的关系。在有的情况下，企业目标实现了，企业却失败了。例如，当年美国施乐公司财务业绩指标非常好，管理者自然高枕无忧，实际上，失败的种子已经在企业成功之时埋下了，因为施乐公司是依仗其强大的市场势力而实现产品销售的，顾客的不满被掩盖了，无法得到及时有效的反映。而在有的情况下，企业目标没有实现，却并不代表企业就失败了。例如，京东公司曾多次宣告要实现盈利目标，以改变多年来持续亏损的状况，但是这个目标一直没有实现，但是，京东公司仍然是一个极具竞争力的公司，因为该公司一直致力于顾客价值创造，并在这方面获得了相对于竞争者的竞争优势，风险投资公司纷纷看好并愿意投资就是一个有力的证明。

在通常情况下，尽管企业目标的实现与顾客价值创造并不矛盾，或者说，实现企业目标对企业本身是有好处的，但是，如果没有竞争优势，管理者如何保证企业制定的经营目标能够实现？如果不能保证，那么，企业经营目标岂不是一厢情愿的空话了吗？也就是说，管理者不能将企业目标的实现交由运气主宰，而应该追求可控性，而且是事前的可控性。在现实中，许多企业所谓的战略制定就是制定经营目标，包括未来若干年内销售收入目标、经营利润目标等，然后，企业就是想方设法完成这样的目标。如果企业经营环境比较有利，那么，企业的目标就可以顺利实现；如果企业经营环境相对糟糕，那么，企业的目标可能就难以实现。在环境不利的情况下，企业又常常病急乱投医，加大资源投入，以确保企业经营目标实现。这种情况已经被心理学家发现，称之为“自证行为”。当然，也有可能宣布原定经营目标无法实现，并调低经营目标。例如，小米公司原定2015年手机销售目标为1亿部，结果眼看无法完成，就调整为8000万部，实际上最后这个调低了的目标也没有完成。可以说，这样的情况十分普遍。

根据迈克尔·波特的战略定位思想，管理者在制定企业经营目标之前，企业就必须预先获得或具有竞争优势。从波特的竞争战略制定程序可以看出，公司竞争战略先于公司目标。也就是说，竞争战略并不是实现公司目标的方法或途径，而是企业实现经营目标的前提条件。简言之，企业通过优势进行竞争，才能取得成功。相反，企业不能在竞争中再去谋求优势，如果是这样的话，那就没有所谓的战略可言了。通俗地说，企业在投入市场竞争之前就必须保证能够获胜。其实，这正是《孙子兵法》的“先胜”思想。迈克尔·波特在“论动态战略理论”一文中的因果链模型中强调，竞争优势是企业成功的原因，而不是结果。^[26]这是因为，竞争优势可以使企业所处竞争地位成为有吸引力的竞争地位，从而使企业获得超常回报。迈克尔·波特在《竞争战略》一书中开宗明义：形成竞争战略的实质是在公司与其环境之间建立联系。只有在公司竞争战略确定之后，才能在此基础上制定相应的目标，而不是相反。

迈克尔·波特在《竞争战略》一书中首先提供了制定竞争战略的程序：第一，分析企业当前的经营行为。一是辨识企业当前实施什么样的战略，是隐式战略还是显式战略？二是明确“隐含假设”，即为使当前战略行之有效而必须建立的关于公司相对地位、优势与劣势、竞争对手以及行业发展趋势的前提假设是什么；第二，分析外部环境变化及其趋势。一是关键环境要素分析，即外部环境中的机会和威胁是什么以及影响企业获得竞争优势的关键因素是什么；二是竞争对手分析，即现有的和潜在的竞争对手的能力与缺陷是什么，他们将来可能的行动是什么；三是社会分析，哪些重要的政府、社会、政治因素将产生机遇与威胁；四是优势与劣势分析，即基于对行业和竞争对手的分析，公司相对于其当前和潜在竞争对手的优势与劣势是什么？第三，企业应当做些什么？一是对假设和战略的检验，即在外部环境分析的基础上，分析假设是如何蕴含于当前战略中的？这一战略是否通过一致性检验？二是战略选择，明确上述分析中可行的战略选择有哪些（当前战略是否属于其中之一）；三是战略确定，即分析哪一种战略选择能将公司优势和劣势与外部机会和威胁建立最佳联系。