只是一种美好的意象

2005年5月，《蓝海战略》中译本由商务印书馆出版。该书内容基于钱·金和勒妮·莫博涅历时15年、资料跨度达百年以上的研究，也基于两位作者发表过的所有关于“蓝海战略”问题的讨论文章，包括在《哈佛商业评论》上发表的系列文章和其他学术性论文。该书英文版由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内获得了极大反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，迄今为止已经被译成27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。^[80]

《蓝海战略》是在市场竞争日益激烈、企业难以获得“持续竞争优势”的背景下出版的。它之所以流行，在很大程度上是因为该书所讨论的“蓝海战略”点破了人们心中长期以来的困惑：为什么企业无论如何努力，也无法摆脱如影随形的市场竞争，实现获利性增长。该书作者致力于回答“企业如何启动和保持获利性增长”的问题，并且为企业指出一条通向未来增长的新路。在《蓝海战略》一书中，作者要求企业把关注点从市场供给方转向需求方，从关注竞争对手的竞争行动并试图超越竞争对手，转向为现有顾客或潜在顾客提供独特的或者更高的价值。具体而言，通过重新审视市场空间，跨越现有竞争边界，以及将已知的顾客价值元素进行重新组合，企业就可能激发新的、更广泛的顾客需求，重新定义竞争边界，重新建立市场空间，从而跳出竞争激烈的“红海”，开创实现企业获利性增长的“蓝海”。

《蓝海战略》是对迈克尔·波特精心构筑的竞争战略理论框架的一次挑战。在迈克尔·波特竞争战略理论中，企业要获得持续竞争优势，首先必须进行战略定位，在“总成本领先战略”、“差异化经营战略”或“市场聚焦战略”之间做出明确的、非此即彼的选择，然后围绕该战略定位做出相应的取舍，即保留或加强有利于实行该战略定位的经营活动，阻止或放弃不利于实行该战略定位的经营活动，进而还要对企业必须从事的经营活动进行组合，使之成为一个有机运行的价值活动体系。只有这样，企业才能获得和保持竞争优势。迈克尔·波特强调指出，战略定位是企业战略的核心，也是企业战略管理的首要环节，企业必须作出明确的、非此即彼的抉择，否则就将陷入“夹在中间”的困境。但是，钱·金和勒妮·莫博涅并不认同迈克尔·波特的竞争战略理论，他们认为，行业结构和市场需求是不断变化的，这导致企业很难通过战略定位来获得和保持竞争优势；而且，“总成本领先战略”和“差异化经营战略”并非相互排斥的关系，企业无须在基本竞争战略之间做出非此即彼的选择，相反，通过增加和创造当前产业未曾提供的某些价值元素，或剔除和减少当前产业正在提供的某些价值元素，企业就可能同时实行“总成本领先战略”和“差异化经营战略”，从而获得和保持竞争优势。

《蓝海战略》试图推动企业战略管理理论研究范式的转变。一般认为，迈克尔·波特的竞争战略理论实质上是关于企业如何与竞争对手进行竞争的理论。^[81]竞争战略理论的内在逻辑是，一方面，企业经营活动及其结果取决于外部给定的市场环境，而这种市场环境是企业无法施加影响的。^[82]另一方面，对企业而言，创新（尤其是顾客价值创新）是一种随机的外在事件。^[83]当外部市场环境被当作一种既定的外部变量，顾客价值创新被当作一种随机的外在事件时，企业战略选择就不得不在专注于竞争对手的前提下，或定位于总成本领先，或定位于差异化经营，以获得和保持竞争优势。但在钱·金和勒妮·莫博涅看来，顾客价值创新才是企业战略的核心，也是企业战略管理的首要环节。钱·金和勒妮·莫博涅强烈批评的是，竞争战略理论隐含的一个假设是，在现代市场竞争中，大多数行业已经是买方市场，在这种假设下，以竞争对手为目标争夺有限的市场份额而实施的竞争战略，对企业而言，只是一种“零和博弈”，对社会而言，这类零和博弈并没有创造出新的价值和财富，充其量也只能是一种“次优”的战略选择。

钱·金和勒妮·莫博涅认为，战略不是为了争夺有限的有形资源，而是通过不断的学习和创新，获得企业内部知识的积累和增长，以此来促进企业成长。一方面，从价值创新的角度来看，行业环境不再是企业兴衰成败的决定因素，企业无须单纯为了有限的市场份额而进行竞争，企业可以通过价值创新不断地创造新需求和新市场，这就使得追求低成本和差异化不再是一种非此即彼的选择，相反，顾客价值创新面向的是具有知识消费特征的大规模市场，其追求的必然是低成本和差异化并存的局面；另一方面，实施价值创新投入和开发的知识资本要素不同于传统战略的竞夺性经济物品（如有形资源），而是具有非竞夺性和非完全排他性的特点，并与潜在的规模经济潜力和收益递增相关联。^[84]顾客价值创新战略要求企业从一开始就必须着眼于如何以规模市场能够接受的经济价位，通过向市场提供全新而优越的顾客价值获得规模性的顾客基础和市场空间。价值创新战略要求企业给创新产品赋予经济价位，客观上不给予模仿者巨大的盈利空间的刺激，从而有效地培育和占有战略目标指向的大规模市场。这说明通过价值创新所获得的规模市场优势与传统竞争战略力图维持的市场垄断优势在本质上是截然不同的。

在当今知识经济时代，以能够为企业带来价值的知识要素为基础的价值创新已经成为企业迅速成长的动力，由价值创新所带来的企业现有市场的扩张和新需求的创造使其成为企业成长的最优战略选择。这种新的战略选择既能拓展现有市场，又能创造新的市场，因而必将能够为企业带来高额回报。^[85]而且，这种战略是非“零和”的，它不是通过打击竞争对手来实现自己的成功，而是通过价值创新使企业获得赢利性成长，并且在创造社会价值方面也作出了自己的贡献。从这个意义上看，顾客价值创新实际上是企业传统战略的升华。

与以往关于卓越企业的研究不同，钱·金和勒妮·莫博涅的研究表明，没有永远卓越的企业，也没有永远卓越的产业。他们认为，任何企业都有辉煌的时候，也都有低潮的时候，而要使企业经营获得持久的成功，就必须理解企业所从事的哪些活动能够完成企业的使命，并研究如何在更广泛的范围内系统地复制这些活动，这也就是人们通常所说的聪明的战略行动，而起中心作用的战略行动就是开创蓝海。蓝海战略提倡企业要跳出充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，使企业与当前的市场竞争不相关。蓝海战略不是瓜分现有的、常常是萎缩的市场，也不是把竞争对手作为赶超的标杆，而是想方设法开发新的市场，摆脱当前的市场竞争。钱·金和勒妮·莫博涅坚信，蓝海战略的机会一直存在并将永远存在，企业只要坚持以顾客价值创新为导向，就会开拓属于自己的蓝海，扩张新的市场空间，而这种扩张是企业增长乃至于经济增长的根源，这无论是对企业还是对社会都具有重大而深远的意义。

但是，《蓝海战略》出版以来就面临着诸多质疑和挑战。第一，“蓝海战略”并不是战略，它仅仅“从营销的角度，讨论了如何进行顾客价值创新，并没有站在战略的高度，阐述如何管理新老业务”。^[86]钱·金和勒妮·莫博涅把“顾客价值创新”作为企业战略的核心，强调顾客在企业生存和发展过程中的决定性作用，这是值得肯定的，但这也不是新鲜观点。彼得·德鲁克早在1954年出版的《管理的实践》中就指出，企业管理必须回答的问题是，谁是企业的顾客，应该是谁？顾客购买的到底是什么？如何满足顾客的需求？^[87]1960年，西奥多·莱维特批评了当时以“产品导向”为核心的“营销短视症”，认为企业应该坚持“顾客导向”。他指出，“事实上，我认为根本就不存在所谓的成长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用成长机会的企业”。^[88]与彼得·德鲁克和西奥多·莱维特相比，钱·金和勒妮·莫博涅把“价值创新”引入企业战略，这是一个值得肯定的贡献。但是，对任何企业而言，价值创新都不是一次浪漫之旅，它所引发的一个问题是，如何在企业内部进行新老业务之间的衔接和组合，并进行有效的资源分配。正如作者在书中所说，“蓝海和红海永远是并存的”，这就产生一个新老业务如何平衡的问题。即使企业从“红海”跳到“蓝海”，也面临一个如何从老业务过渡到新业务的问题。“蓝海战略”虽然号称战略，但并没有从战略的高度来讨论业务问题。

第二，根据高风险高回报的原理，“蓝海”是一个具有高度不确定性的市场空间，否则就不可能使企业获得高回报，这意味着企业追求获利性增长是一个不确定的结果。这主要表现在，一是价值创新是否能为顾客接受。许多企业常常自作聪明地作出改变，结果却不为顾客所接受，导致企业走向失败。例如，一向标新立异的苹果公司曾经设计了一款酷炫的鼠标，由于其外形酷似冰球，人们将之称为“冰球鼠标”，这种别出心裁的外观设计确实赚了不少眼球，但是，由于圆形设计并不符合人体工程学，用户在长时间使用后常常感到手指和臂膀不适，导致苹果不得不重新考虑鼠标设计。二是价值创新能否转化为企业利润。戴维·蒂斯曾经提出“从创新中获利”（profiting from innovation，PFI）的分析框架，揭示了被以往的技术创新研究忽视的两个问题：为什么有些创新企业能够从其创新中获得收益，而有些创新者却无法享受创新收益最终导致失败？如何提高创新者价值占取（Value Appropriate）的能力？换言之，价值创新不等于价值占取，企业能否将价值创新转化为企业利润还取决于行业中的互补性资产。^[89]实际上，根据产业组织经济学理论，企业的盈利水平取决于行业结构和企业的竞争地位，迈克尔·波特的竞争战略理论框架也正是在产业组织经济学理论基础上构建起来的，经典的“五种竞争力量模型”也给出了分析问题的框架和解决问题的思路，而“蓝海战略”却只从企业内部运营活动的角度，来分析和研究“企业如何启动和保持获利性增长”的问题，显然是有局限性的。

第三，任何“蓝海”最终都将成为“红海”。“蓝海战略”鼓励企业开创属于自己的“蓝海”，使企业与市场竞争不相关，但是，这需要在“蓝海”周边建立起进入壁垒，因为任何一个高利润潜力的市场空间都会吸引大量潜在进入者，从而提高所在行业的竞争强度，同时降低行业的盈利潜力。^[90]需要指出的是，迈克尔·波特的竞争战略理论在这个问题上进行了充分的研究，相反，作者在这方面并没有进行深入的探讨。当然，作者也针对这一问题提出了两个颇为乐观的观点，一是成功的价值创新天然就存在模仿的障碍，包括经营上的障碍和认知上的障碍。不过，这样的观点本身似乎也存在认知的缺陷——你可能确实比有些人聪明，但你不能认为你比其他所有人都聪明。企业的价值创新本身是一个挑战行业惯例的活动，那么，其他企业也完全有可能绕过企业所认为的“模仿障碍”。二是企业需要不断启动新的价值创新，换言之，为能够摆脱血腥的“红海”，企业需要不断开创新的“蓝海”。但是，价值创新并不是一次次“说走就走”的旅行，而是必须突破人类认知与社会思维方面的局限。2015年，钱·金和勒妮·莫博涅在《哈佛商业评论》所发表的一篇文章中坦承，心智模式——人类对世界运行方式固有的主观判断和看法，是阻碍企业成功开创蓝海的普遍因素。^[91]作者给出的“剔除—减少—增加—创造”四步运作框架，还有利用价值曲线进行战略图示等方法，其现实运用无一不涉及企业的判断与选择等行为决策过程。所以，真正解决蓝海战略的创新突破问题，必须先弄清行为决策的机理，打开企业决策者与实施者的心智与行为的黑箱，创新可能需要经过渐修顿悟的反复历练方能见效。对于这一点，《蓝海战略》一书实际上并没有给出解答。^[92]从对企业实践提供“预测指导”的角度看，要想给出具体有效的创新对策，却并非易事。在《蓝海战略》所列举的案例中，很多企业在通过价值创新取得高速成长的辉煌之后不久就深陷于“红海”了。实际上，竞争是市场经济的永恒主题。因此，即使采用蓝海战略，致力于创造需求，试图摆脱竞争，也不等于可以真正消除竞争。

【注释】

[1]迈克尔·波特.国家竞争优势［M］.北京：华夏出版社，2002年.

[2]彼得·德鲁克.公司的概念［M］.上海：上海人民出版社，2002年.

[3]约翰·米克勒斯维特，阿德里安·伍尔德里奇.公司的历史［M］.合肥：安徽人民出版社，2012年.

[4]乔本宗.公司的力量［M］.长春：时代文艺出版社，2011年.

[5]http：／／bbs.pinggu.org／forum.php？mod＝viewthread＆tid＝2617657＆page＝1.

[6]转引自网络：《华为的冬天》，2001年发表于华为公司内刊《华为人》，作者任正非。

[7]田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为［M］.北京：中信出版社，2012年.

[8]项保华.活着［M］.北京：企业管理出版社，2016年.

[9]OReilly C.A.，Tushman M.L.Ambidexterity as a dynamic capability：resolving the innovators dilemma［J］.Research in Organizational Behavior，2008，28：185—206.

[10]Hayek F.The use of knowledge in society［J］.American Economic Review，1945，35（9）：519—530.

[11]Williamson Oliver E.Strategy research：governance and competence perspectives［J］.Strategic Management Journal，1999，20（12）：1087—1108.

[12]切斯特·巴纳德.经理人员的职能［M］.北京：中国社会科学出版社，1997年.

[13]彼得·德鲁克.管理的实践［M］.北京：机械工业出版社，2006年.

[14]彼得·德鲁克，吉姆·柯林斯.组织生存力［M］.重庆：重庆出版社，2009年.

[15]彼得·德鲁克.公司的概念［M］.上海：上海人民出版社，2002年.

[16]阿里·德赫斯.长寿公司：商业“竞争风暴”中的生存方式［M］.北京：经济日报出版社，1997年.

[17]彼得·德鲁克.创新与企业家精神［M］.北京：机械工业出版社，2009年.

[18]Greiner Larry.Evolution and revolution as organizations grow［J］.Harvard Business Review，1972，（7—8）：37—46.

[19]资料来源：中国青年网，2015年12月6日.

[20]资料来源：http：／／www.downhot.com.

[21]彼得·德鲁克.创新与企业家精神［M］.北京：机械工业出版社，2009年.

[22]约瑟夫·熊彼特.经济发展理论［M］.北京：华夏出版社，2015年.

[23]小艾尔弗雷德·钱德勒.企业规模经济与范围经济［M］.北京：中国社会科学出版社，1999年.

[24]小艾尔弗雷德·钱德勒.战略与结构［M］.昆明：云南人民出版社，2002年.

[25]埃米·埃德蒙森.如何从失败中学习［J］.商业评论，2011年5月.

[26]夸伊·于伊.谁杀死了诺基亚？微信公众号：海尔模式交流（ID：haiermoshijiaoliu），2015年9月15日.

[27]丽塔·冈瑟·麦格拉思.聪明地失败［J］.商业评论，2011年5月.

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[32]Greiner Larry.Evolution and revolution as organizations grow［J］.Harvard Business Review，1972，（7—8）：37—46.

[33]克莱顿·克里斯坦森.创新者的窘境［M］.北京：中信出版社，2014年.

[34]刘东畅.管理学的第一次冬天.微信公众号：畅想者（changxiangzhedc），2015年7月23日.

[35]周掌柜.管理已死.战略永生，微信公众号：周掌柜（zzhanggui），2015年10月16日.

[36]蒋伟良.别拿管理当快感，没有经营思维的管理就是谋财害命.微信公众号：北大纵横（ALLPKU－Wangpu），2015年4月10日.

[37]彼得·德鲁克.管理：使命、责任与实务［M］.北京：机械工业出版社，2009年.

[38]摩根·威策尔.管理的历史［M］.北京：中信出版社，2002年.

[39]摩根·威策尔.管理的历史［M］.北京：中信出版社，2002年.

[40]琼·玛格丽塔，南·斯通.什么是管理［M］.北京：人民邮电出版社，2002年.

[41]亨利·明茨伯格.少一点领导力［J］.商业评论，2005年第5期.

[42]亨利·明茨伯格.明茨伯格论管理［M］.北京：机械工业出版社，2011年.

[43]转引自网络文章。未查到原文出处.

[44]Mintzberg Henry.Musing on Management［A］.Harvard Business Review，1996，（7—8）：61—67.

[45]肯尼思·克洛克，琼·戈德史密斯.管理的终结［M］.北京：中信出版社，2004年.

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[47]汤姆·彼得斯.管理的革命［M］.北京：光明日报出版社，1999年.

[48]引自微信公众号：北大纵横（ALLPKU－Wangpu），“干掉管理层后，这家公司却实现了30倍增长”.2015年8月20日.

[49]弗雷德里克·泰勒.科学管理原理［M］.北京：机械工业出版社，2007年.

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[52]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

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[54]彼得·德鲁克.管理：使命、责任与实务［M］.北京：机械工业出版社，2009年.

[55]网络文章：“全球大企业CEO频繁更换”.

[56]微信公众号：共享汇（gxhcn），作者享识，2016年4月21日.

[57]雷震.三年78名上市公司高管离世，年轻化趋势引人忧.全景网，2014年4月5日.

[58]阿里·德赫斯.长寿公司：商业“竞争风暴”中的生存方式［M］.北京：经济日报出版社，1997年.

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[62]露西·凯拉韦.似是而非的管理理论.FT中文网，2015年10月24日.

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[66]引自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），2015年12月27日.

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[73]斯图尔特·克雷纳.管理必读50种［M］.海口：海南出版社，1999年.

[74]转引自：斯图尔特·克雷纳.管理必读50种［M］.海口：海南出版社，1999年.

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