目标的要素

一个完整的目标管理体系应具备以下要素：目标是什么？达到什么程度？谁来完成目标？何时完成目标？怎样完成目标？如何保证完成目标？是否达成了既定目标？如何对待完成情况？

以前面所例举的公司为例，他们确定的总目标共四个方面，即：对社会的贡献目标、对市场的目标、公司发展目标、公司效益和利益目标。此外，目标又分期望和必达两种，如公司的总产值必达7000万元，期望值8000万元。

公司的中层管理者按照目标管理的要求，让下属在“自我控制”下充分发挥潜能和积极性，进行自主管理。创造一个宽松的管理环境，让下属实现自己的细分目标，不再强调下级任何事情都必须请示上级再行动和上级对下属严密监督这样的陈旧管理模式。

公司制定了96项降低成本的具体目标，落实到个人后，他们就按各自的目标制订具体的实施方案。实施方案包括工作任务、计划进度、工作环境、信息交流渠道、执行目标所需的权限、例外事项处理原则等。

在每天的工作中，每一位执行者都会问自己，我今天要做到什么程度才能按时完成目标？然后对工作和时间进行最佳组合，尽可能提高工作效率。

某个公司的中层管理者在进行目标管理时，对成果评定很重视。当预计的实施期限结束时（一般为一年），评定成果活动就会大规模开展。借以鼓励先进，总结成绩，同时发现问题和差距，更好地开展下一轮的目标管理。

这家公司评定成果时坚持三项原则：一是自我评定与上级评定相结合，以自我评定为主；二是要考虑执行目标的努力程度、目标的复杂程度、目标达到程度，进行综合评定；三是对按综合评定中表现优秀的下属进行奖励，体现公正、公平的激励原则。

这样一来，中层管理者和下属的关系开始变得和睦、融洽，下属的创造性、主动性、积极性得以真正发挥。全公司呈现出一种努力奋斗、同心协力、力争实现目标的新气象。

在以上所谈到的几点要素之中，有些要素在执行过程中充满了变数，商场如战场，明天的情况可能和今天完全不同，中层管理者和下属在今天制定了一个目标，明天就不得不有所改变。

如果中层管理者考虑到自己不能迅速做出调整，可在制定目标时，分别制订几套不同的方案，以应对一些突发情况。

另外，与下属共同制定目标，是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和运作方式的过程，而不是讨价还价的过程。在这一过程中，下属可能讨价还价，但这是积极的，不是消极的，比把问题掩盖起来好得多。

部门目标一经上司的确认，就很少能更改，中层管理者可以运用自身的阅历、工作经验、权威等说服下属，取得下属的认同，并帮助他们完成工作目标。